不久，國內新經濟的見證者《互聯網周刊》和其兄弟企業硅谷動力將從象征著身份的國貿中心寫字樓搬出，與常人所理解的“落魄”不同，當家人高在朗把這看做是實現企業良性的成本控制和務實的經營策略的新起點。現在看來，高的再造努力已經顯現了效果。
　　走在“浪尖”上的日子
　　高在朗把自己沖上前臺的一個動機解釋為“為名譽而戰”。聯想到高過去10年來在商海中并不為人熟知的經歷，此言當非妄語。
　　1985年，高在朗從清華精密儀器系畢業。同年高就讀于對外經貿大學的國際企業管理專業。在當時的出國熱潮中，高一心想的都是海外鍍金這件事。
　　機會果然來了。3年碩士讀下來，高在朗去了外經貿部下屬企業華潤集團，任職于企業開發部。當時結識的一個客戶是給殼牌石油做前期投資咨詢的公司，這家公司表示，可以請高在朗去倫敦商學院半工半讀。
　　沒有任何猶豫，高在朗辭職去了英國，成了在倫敦商學院就讀的內地第一人。然而，等待他的卻是一個令人沮喪的結果——當時倫敦的經濟形勢很不好，倫敦商學院雖是歐洲最好的商學院，也只有30%的畢業生能找到工作。在一次校友座談會上，高在朗發現了一個更為“悲慘”的例子：一個英國學生辭掉了年薪5萬英鎊的工作來念倫敦商學院，畢業后卻發現自己找不到工作。高在朗的出國夢遭受重大打擊。時逢國內鄧小平南巡講話發表，大干快上的淘金氣氛四處彌漫。高在朗決定提前結束學業回國發展。
　　創業是早已選定的主題，問題是做什么。高在朗的選擇是做頂級西裝的銷售。在他看來，這既有機緣的存在，又有創意——高認識一個美國西北大學的畢業生，此人剛接手香港的父業“英倫西服”，客戶都是李嘉誠、包玉剛這樣的超級富豪。將這個生意搬到國內未嘗不是一種創舉。
　　高在朗找到了創業伙伴沈維。1992年年中，兩人在亞運村的康樂宮租了一個店面，開始了販賣英倫西裝的生意：從香港運面料過來，由顧客挑選，把尺寸量好傳真到香港，對方做一個沒有袖子的半成品用EMS快遞回來，請顧客試穿，再返回修改。這樣下來，一套西裝的售價高達五六萬人民幣，卻也不乏顧客。但當時能買得起這種服裝的人畢竟還是少數，干了半年，高在朗決定撤出，交了店面租金后還是小賺了一筆。
　　“到現在，北京也沒有賣過我們那么貴的西服”高回憶。
　　高還是想做“最高級的事兒”。在當時來看就是做國際貿易，準確地說，是做它的一半：把國外的東西賣到中國市場上來。至于賣什么，高在朗和沈維便到國家計委、經貿委、世行貸款等給中國提供資金的地方找項目，結果查出了幾千個項目，知道中國要買什么東西。接下來的事情就很簡單，拿著單子去歐美找賣方。這樣一來，大到高速公路，小到用于印刷的電分機，高在朗成了兩三百家國外公司在國內的代理商，兩個人一個秘書，兩年多的時間內拿了價值1億多美元的合同。后來，市場環境發生變化，外貿越來越難做，高在朗決定全身而退。
　　嗅覺敏銳的高在朗認定，當時在國內剛剛興起的互聯網同過去的外貿一樣，是“浪尖上的東西”，不過，這一次他需要的是一個進可攻退可守的陣地，于是《互聯網周刊》應運而生：只要做這樣一份刊物，在業內就是一號人物，而刊物是傳統行業，辦肯定能賺錢。1997年，高在朗找到了中科院的領導，由其出面向高層打報告申請刊號，1年后，《互聯網周刊》正式面世，以中科院控股的公司的形式運作。
　　不是所有人都認同高的市場判斷力。有朋友相勸，這事兒你已具備5個失敗的必要條件：第一，沒有品牌，跟IDG和ZDNET都沒關系。第二，《互聯網周刊》的 名字與廣告不搭界，當時的廣告還都是以PC外設為主。第三，沒有團隊。從《計算機世界》和《中國計算機報》都挖不到人。第四，高本人沒做過媒體，也沒做過IT。第五，1998年的市場形勢非常不好。
　　但是從1999年年初開始，互聯網的風生水起很快就讓高的判斷力顯示了效果，以至同行開始艷羨《互聯網周刊》這個“恰到好處”的刊名。緊接著，2000年年初，硅谷動力成立。這是一家完全面向風險投資和資本市場的互聯網企業。“當時是風險投資商追著我們投錢。”高在朗回憶。融資過程中，善于資本運作的盧建加盟硅谷動力擔任CFO/CEO，高在朗任董事長，沈維任總裁。
　　就這樣，去年4月，在互聯網新經濟的一路凱歌高奏聲中，兩家單位的辦公地點搬到了豪華氣派的國貿中心寫字樓2座32層，一度招來不少羨慕的目光。
再造硅谷動力
　　好日子很快就走到了盡頭。尤其是面向資本市場而生的硅谷動力。
　　硅谷動力的定位是效仿當時在美國非常成功的CNET，做一個針對IT產品網上導購的電子商務門戶。具體來說，是既做內容，又做商務，以期實現兩者的動態交互。“內容”部分包括IT新聞、軟件硬件的使用技巧、各種產品的介紹和評測報告等�！吧虅铡辈糠郑�硅谷動力并不做買賣和配送，而是搭建了一個商務平臺，讓傳統的經銷商和零售商都吸引到這個平臺上來“開店”。收入來源將主要包括網絡廣告和商家在網上開店的基礎費用。
　　在當時門戶概念衰落的情況下，這樣的專業化定位未必不是一個討巧的選擇。但是以國內目前的互聯網發展階段而言，等待硅谷動力的肯定是一個被大幅推后的盈利時間表。隨著海外資本市場上的資金鏈條斷裂且看不到復蘇跡象，國內眾網站發生的悲劇故事也同樣體現在硅谷動力身上。
　　資金的消耗速度是驚人的。盡管CEO盧建對外界表示，“在市場火爆的情況下，硅谷動力沒有一味地去‘燒錢’，每一分錢都花在刀刃上”，硅谷動力還是在去年年底就花光了首輪1000萬美元的融資。
　　今年年初，在網絡界一片蕭條、上市無望的情況下，硅谷動力對外宣布已完成第二輪融資，并將此看作自己實力的證明。高表示，此番融資時，自己曾向董事會提議要借這個時機在成本控制上狠狠砍上一刀。此后硅谷動力也有裁員和減薪的消息出來，不過，溫情主義的成本控制結果仍與董事會目標相去甚遠。更要命的是，公司從上到下都沒有一個明確的目標，以至于被裁員工都為自己可以重新尋找一個目標明確的工作而高興。
　　危機正在一步步迫近：二輪融資的錢又消耗殆盡，尋找新的投資比登天還難，董事會也幾乎對硅谷動力的管理層失去信心。“你們是一流的遠見，三流的操作能力。”這是海外投資者的評價。三個月前，一直深居幕后的高在朗猛然意識到，“這個公司自己再不管，就差不多了”。
　　硅谷動力也的確需要高這樣有著豐富創業經歷的鷹派人物——同樣在裁員這個問題上，高的步子邁得更大，除了把員工裁掉近一半，高層也不例外。再加上搬家所節省的費用，運營成本降低近一半。
　　除此之外，高還在公司內部提出一個口號：“向餐館學習”。即在細節上下功夫，把內容和銷售做好�，F在，公司的銷售隊伍熱情很高，因為同類的IT專業網站已被硅谷動力拋在后面，銷售人員現在往往是與新浪這樣的門戶網站爭客戶。
　　不過，高并不想對硅谷動力的商業模式做徹底的修正。“當時的遠見并沒有錯！”高在朗仍堅持認為硅谷動力有能力做成中國的CNET，“人是第一重要原因，過去的失誤99%是我們幾個領導人水平不夠�！薄�
　　39歲的高在朗能搞掂一切嗎？自信的他愿意講這樣一個故事來證明“能者無敵”的道理：那是幫國內企業在加拿大上市的1996年，高和幾個朋友在多倫多玩了這樣一個游戲——拿出1萬美元，在1個小時內選出10家上市公司，每家公司投1000美元，兩年后揭牌看誰的收益最大。時間緊張，有的人按行業選股，有的人按興趣選，什么方法都用上了，2年下來，高在朗的1萬美元變成了十幾萬，成了游戲的最大贏家。
　　憑什么？高的答案是：把公司的CEO簡歷都調出來，覺著哪個不錯就投哪一個，不管這些公司是干什么的。