郭 婷

一介書生縱身躍入商海，原因可能有幾個：體驗更多人生閱歷、圓創(chuàng)業(yè)夢想、換個活法、賺錢。做了15年記者的洪國基1999年決定離開臺灣《工商時報》科技版主編座位時，思想斗爭做了整整一年，然而他最終的選擇令朋友瞠目：到大陸創(chuàng)辦臺灣金寶集團的自有品牌——北京聯(lián)寶訊通科技電子技術有限公司。他為這個選擇做了兩點解釋: 做科技記者15年，黯熟這個行業(yè)上上下下的關系; 大陸是塊大市場，干起來比較過癮。

打區(qū)域戰(zhàn)

想過癮，洪國基選擇聯(lián)寶算是找對了地方。一到聯(lián)寶洪國基就面臨著三大問題：產(chǎn)品豐富化、人員本地化、渠道區(qū)域化。

1999年9、10月間是聯(lián)寶的品牌扎根期，聯(lián)寶希望自己的產(chǎn)品迅速地進入市場。經(jīng)過討論，聯(lián)寶決定使用獨家總代理的形式，由海利達做聯(lián)寶品牌的總代理。2000年元月，洪國基接掌聯(lián)寶后心中有本賬：他希望與海利達的合作能夠達到雙方默契、良性溝通、意志一致、同心同德的境界。畢竟洪國基把聯(lián)寶筆記本電腦的“寶”壓在了海利達身上。有個數(shù)字洪國基一直沒向外界透露，他希望海利達的聯(lián)寶品牌月銷售額是1000臺，也就是一年1.2萬臺，對于一個希望能夠真正站穩(wěn)腳跟的新品筆記本電腦來說，“這個數(shù)目是最基本的”。洪國基壯志凌云，開始了與海利達長達一年的磨合、溝通和搭配。

但洪國基很快發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展初期，為了品牌扎根，使用一家總代理的策略在某種程度上能夠起到穩(wěn)定產(chǎn)品形象的作用。但隨著用戶需求的增大，洪國基感到大步前行的步伐被絆住了。“獨家代理的問題突顯出來。”當時海利達有個自有品牌——陽光，在海利達的銷售線上，既有自有產(chǎn)品的平臺銷售，又有聯(lián)寶產(chǎn)品的分銷。雙方利益因此出現(xiàn)不一致：海利達追求利潤，聯(lián)寶看中銷售量。“對此合作雙方溝通過多次，但越來越談不攏。”“與海利達整整一年的合作過程中，聯(lián)寶筆記本電腦銷售數(shù)只有八九千臺。”這與洪國基的心理底價每月1000臺相去甚遠。洪國基感受到縮短渠道的壓力。在要數(shù)量還是要利潤的問題上，雙方開始了拉鋸戰(zhàn)。

“獨家代理的方式已經(jīng)過時。”聯(lián)寶在2000年下半年開始漸漸轉(zhuǎn)向區(qū)域分銷。天隨人愿，2000年8、9月間，另一家代理商中關成跑來與洪國基商量代理聯(lián)寶的產(chǎn)品，洪國基看到人家10個平臺30個店的店面規(guī)模，心動了。雙方做了各地特約分銷的規(guī)劃搭配。洪國基后來回憶鋪設渠道這件事，總結了如下經(jīng)驗：在品牌進行扎根的初始階段，盡量選擇少數(shù)分銷商把品牌鋪下去，做穩(wěn)，打出知名度。到了一定階段，如果分銷商沒有能力將品牌推向更高層次，就應該采取區(qū)域分銷的策略，一步步劃分區(qū)域，近距離接近市場和消費者，做精致的耕耘。聯(lián)寶現(xiàn)在正在向區(qū)域分銷轉(zhuǎn)型，洪國基要精耕細作。

封官派位

聯(lián)寶訊通雖是1998年成立的新公司，但其母體臺灣金寶集團已有28年歷史，聯(lián)寶在金寶的大環(huán)境下運作，“一切制度都不可能太過生澀和離譜。”

金寶屬于臺灣化的日式管理，日式管理制度在大陸聯(lián)寶應用，就好像是中國成語“隔靴搔癢”，總覺得隔著一層。這個圈子繞得比較大，對于臺灣人洪國基來說，不習慣; 對于大陸員工和大陸市場，聯(lián)寶的這種管理更是“東拐西拐變了味。”

“聯(lián)寶的官小”。日式管理的企業(yè)里做到“經(jīng)理”級不容易，要有10年的經(jīng)驗。經(jīng)理上面還有處長、協(xié)理、副總等等一系列官職。但在聯(lián)寶成立的1998年，國內(nèi)遍地都是總經(jīng)理，聯(lián)寶的人一出門就矮人一頭。“我是課長”，“什么是課長？”洪國基的朋友一次十分好奇地問他: 你們臺灣公司有個職位叫“鞋里”（協(xié)理），“這個工種是干什么的？”洪國基哭笑不得。日本公司里的“副理”、“襄理”，大陸人恐怕更是不知何物了。

在招聘本地員工時，這個笑話演變成巨大的障礙。原來是經(jīng)理，經(jīng)過聯(lián)寶的過濾，成了主任。不少優(yōu)秀人才在聯(lián)寶找不到心理平衡。在日常的交往中，相同級別的人互訪，人家來了總經(jīng)理，按照這個原則只能由當時聯(lián)寶惟一的總經(jīng)理洪國基去接見了。為此洪國基跑到臺灣金寶集團人事主管那里說：“你的那一套，在我這里要修改。”這在金寶集團28年的歷史上是從來沒有的事。但管理文化差異導致的障礙最終還是讓洪國基操起了封官派位的令箭——經(jīng)理層大幅度放寬，總監(jiān)層微調(diào)。聯(lián)寶完成了稱謂上的改造，向本地化又邁進了一步。

裁員66%

聯(lián)寶1998年4月成立以來，最大的問題是讓消費者認識聯(lián)寶這個品牌。在最初將近2年的時間，聯(lián)寶用純粹臺灣的思維做品牌，有許多東西和市場是不對應的。到1999年8月底洪國基來聯(lián)寶前一直是這樣。

“如果全部是臺商的體制，沒有大陸本土的含量和人才，根本無法了解本地人需要的是什么。”中國地區(qū)差異很大，洪國基要了解這些差異，就需要近距離接近市場和消費者，近距離接近一切。

洪國基自稱來聯(lián)寶后自己已經(jīng)換了幾個腦袋，“從記者向企業(yè)領導者、從臺灣人向大陸人，思維做了很多調(diào)整。”洪國基開始用大陸人的思維思考問題，希望身處大陸的聯(lián)寶能夠成為真正的大陸公司。人才的本地化、經(jīng)營的本地化勢在必行。 “在臺灣的IBM、HP，總經(jīng)理都不是藍眼睛、高鼻子，聯(lián)寶在大陸長期發(fā)展，各層管理者也未必要臺灣人。”

洪國基自豪地認為聯(lián)寶在知人善用方面技高一籌。早在沒到聯(lián)寶之前，他就以朋友的身份和金寶集團董事長許勝雄重新規(guī)劃聯(lián)寶的人員配置。那時的聯(lián)寶已是個70多名員工，擁有筆記本電腦和3C連鎖店兩個事業(yè)部的公司了。這種規(guī)模給洪國基帶來的問題是冗員、運轉(zhuǎn)不暢。許勝雄給了洪國基一道令牌：“聯(lián)寶要重用本地的人才，要了解本地市場的運作法則。”

懷揣令牌，洪國基上任第一件事就是裁員。裁到最少時，聯(lián)寶只剩下25人。對此洪國基有一套他的理論：“將人員降到最低，才知道真正需要的是什么人。”大幅度的體制改善，對于記者出身的洪國基是個巨大挑戰(zhàn)。“這恐怕是我最困難的時期了。”從上任到2000年上半年，洪國基承認聯(lián)寶最大的工程就是人力資源的本土化過程。重新調(diào)整后，聯(lián)寶臺籍的管理者由最多的16人縮減到現(xiàn)在的3個人——總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、銷售總監(jiān)。管理部門、生產(chǎn)部門等其他部門和銷售副主管都是本地人。其實洪國基很想找一位成熟的銷售主管負責整個大陸的銷售工作，但他認為“緣分未到，時機還不成熟。”

記者洪國基

臺灣金寶集團董事長許勝雄早在10年前就看到自有品牌的價值。“在臺灣筆記本電腦市場，Acer和聯(lián)寶在同一起跑線上，質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模等都差不多。但10年來Acer一直完全以自有品牌為基礎。倫飛在臺灣是二線廠商，總體生產(chǎn)量不足金寶的1/5，由于長期打品牌，它甚至曾經(jīng)排到國內(nèi)第三的位置，在臺灣地區(qū)也是響當當?shù)拿�字。”許勝雄看到了品牌的力量，1998年4月聯(lián)寶訊通在大陸創(chuàng)立，但這時金寶自有品牌發(fā)展已經(jīng)比別人晚了整整8年。

打品牌是大工程，不是200萬-300萬，甚至2000萬-3000萬元能夠解決的問題。如此龐大的工程許勝雄交給一般人放心不下，他看準了交往10年之久的洪國基，許勝雄等待時機。早在1992年，洪國基和許勝雄到大陸考察市場時，許勝雄就向洪國基袒露了在大陸建立自有品牌之意，同時希望這個大陸品牌計劃由洪國基協(xié)助推動。但當時洪國基記者做得正起勁，覺得許勝雄就是隨便說說，沒當真。

記者洪國基整天和科技政策、科技企業(yè)接觸。從成品到零組件，到科技研發(fā)的方方面面，他都了如指掌。做到最后，洪國基已經(jīng)能對業(yè)界的政策、現(xiàn)象有自己的見解，對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向有自己的預測，他還試圖通過自己的版面去引導整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。“觀望著臺灣4000多家電子科技企業(yè)。”洪國基視野開闊，在IT業(yè)界人脈很旺，很多企業(yè)老總都是他的好朋友。

幾年后，金寶集團真的在大陸建立了自有品牌——聯(lián)寶訊通科技電子技術有限公司。許勝雄找到洪國基，“想好了沒有？要不要到我這里來？”洪國基還是不相信，新聞做了15年，洪國基看得太多了。“前前后后我想了一年。”這一想已經(jīng)到了1999年，此間還有大大小小的公司來找他出山。洪國基漸漸感覺，15年了，新聞的激情慢慢緩和下來，新鮮的東西漸習以常。“我開始有跑道轉(zhuǎn)彎的想法。”洪國基最后將自己的職業(yè)命運系在“要發(fā)展就到大陸來”這樣一條準繩上，“臺灣市場小，做營銷就要到大市場做，大風大浪好好搏一搏。”1999年4月，記者洪國基成了經(jīng)理洪國基。

經(jīng)理洪國基

15年的行業(yè)新聞經(jīng)驗對洪國基的幫助很大。剛來聯(lián)寶洪國基的職位是董事長特別助理，主管企劃工作，歷時4個月。“臺灣記者每天考核業(yè)績，記者基本上沒有數(shù)字的壓力。” “在報社做的是方向性的管理，追的是方向和結果，不會回頭看企業(yè)發(fā)展的過程，也看不到這個過程。”記者變成企業(yè)的管理者，不可避免地要面對決策挑戰(zhàn)和具體實施過程中的控管挑戰(zhàn)。從“坐而文”到“起而行”，總經(jīng)理洪國基扛著公司同仁的前途和公司業(yè)績，慎終如始。“企業(yè)管理中細微的東西稍有疏忽就會造成很大影響。特別是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，工期是否拖后、供貨是否及時、庫存是否合理……”洪國基一頭扎到繁雜的事務中。

沒來聯(lián)寶之前洪國基似乎預見到會有這方面的壓力，思前想后了1年，感覺應該能夠處理好。誰知真的做起來，還是有些手足無措。“做規(guī)劃，出想法，發(fā)布業(yè)績都不是問題，問題在于如何實施這個過程。”“當你是局外人，你體會不到每一個數(shù)字得來不易。做記者在場邊論戰(zhàn)，你盡可以對企業(yè)的行銷策略、業(yè)績盈虧做一番評價。一個簡單數(shù)字背后是無數(shù)的策略、整合、運作、心血，這些只有企業(yè)人知道。”42歲的洪國基到聯(lián)寶訊通也就才兩年零一個半月，已是頭發(fā)花白。 “別人看我的臉猜不出我的年齡，但一看花白頭發(fā)，說出的歲數(shù)起碼比實際大了10年。”

洪國基最近常想一件事: 如何讓聯(lián)寶進入快速發(fā)展的軌道。“目前聯(lián)寶的排名還不夠理想，3年了，到了該收獲的時候了。”除上海辦事處、成都辦事處外，聯(lián)寶西安和沈陽兩地的辦事處即將成立。洪國基希望通過渠道布建、人才吸引、產(chǎn)品開發(fā)等問題上的精耕細作，讓聯(lián)寶接近他心中的目標: 品牌讓消費者所認識，明年年底進入國內(nèi)筆記本電腦排行前六位。

“如果讓我再次選擇，我還會選擇企業(yè)，但可能會需要更多的時間來建設心理的防護線。”3年來洪國基面對了很多意想不到的挑戰(zhàn)， “無形壓力比任何有形的工作壓力都大。肩膀上扛著企業(yè)的生死，扛著全體員工的前途，已經(jīng)沒有時間回顧做記者時的輝煌，只能慎終如始，一路往前沖。”