阿迪達斯，1948年問世，至今走過了整整57年風雨路，也打造了他全球的知名品牌…… 耐克，1972年誕生，短短33年奮斗史，卻坐穩了世界第一把交椅，耐克中國也因成功策劃劉翔系列活動而被業界廣為稱道…… 耐克，不賣鞋子，只營銷情感！ 據Hill ＆ Knowlton最近一份調查顯示，耐克是最受中國中產階級歡迎的品牌。從某種程度上說，今天的耐克，就像上世紀80年代的飛鴿牌自行車一樣，成為了中國人的身份和地位的象征。2004年一年，耐克在中國的銷售量較前年增長了66％，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。 在美國，競爭對手如K－Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升，阿迪達斯也加大了對美國籃球運動用品市場的進攻，而目前耐克占據這個市場60％的份額。 2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35％的份額超過了阿迪達斯的31％ 。 可想而知，在國內體育用品市場諸侯爭霸的今天，耐克作為后起之秀，能取得如此的成功實屬不易。據相關專家介紹，這與耐克準確而獨到的市場營銷定位是分不開的。 三大品牌各有千秋 前些天，某中央級媒體調查公司在北京、上海和廣州做了關于體育品牌的市場調查,調查中讓消費者對耐克和阿迪達斯進行人性化的比較,結果阿迪達斯在消費者眼中是一個成熟男性的形象,而耐克是一個年輕運動員的形象,在青少年中所占的市場份額比阿迪達斯要多。而報告顯示，絕大多數消費者認為李寧品牌的形象代言人還應是李寧。 從這幾個品牌的形象推廣來比較，耐克更偏重運動員,它采取的是金字塔型形象推廣戰略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構成的四等級要素。耐克公司在中國的品牌形象推廣無疑是極為成功的，從諸多中國籃球愛好者的投籃、扣籃甚至嚼口香糖的神態都和耐克籃球市場代言人喬丹一般無二。 李寧作為頗具國際影響力的運動員，自然具有很高的品牌價值，但作為品牌形象代言人，又具有相當的不完整性，很會讓人誤以為是體操用品的專業品牌。所以，自1999年開始，李寧公司就接連聘請瞿穎和李鐵作為其形象代言人，努力把它的品牌從李寧個人形象上拉開，走市場化的“時尚”路線。從長遠戰略來看，這無疑是個明智的選擇。 而阿迪達斯從開始就一直扮演著成熟男性的形象，所以顧客群相對比較單一。阿迪達斯趁著喬丹退休，耐克的擴張出現了停滯的空隙開始調整戰略。它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。另外，阿迪達斯彌補當年的品牌推廣失誤，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群，這些策略使得它的產品銷售呈回升態勢。 情感制勝成就第一品牌 在去年雅典奧運會上，人們在永遠銘記劉翔那歷史性一跨的同時，“定律是用來被打破的” 廣告也取得了巨大的成功，使得耐克也深深烙印在了人們的心中。可耐克與“中國飛人”的牽手決非偶然。 劉翔早在還默默無聞的時候，就已經被納入了耐克的視野，并且在同門師兄李彤（當時耐克的簽約田徑運動員）的推薦下，2004年5月下旬與耐克有了接觸。麥克爾·約翰遜被請到中國，當時約翰遜感覺劉翔的狀態很好，于是耐克就根據這個事實大膽擬定方案。整個活動從6月份開始策劃，7月下旬開始進行全面推廣，通過公關和網絡，中國隊到雅典前10天時開始推出廣告。除了廣告，耐克在新浪上還設計了劉翔的新聞中心，劉翔得金牌后有3000萬人上去瀏覽劉翔的一舉一動。當其他公司正在計劃請劉翔代言時，耐克卻已經在第一時間為全國觀眾提供了全面了解劉翔的平臺。 有位業內專家在解剖耐克成功之道時就說：“耐克不賣鞋子，只營銷情感！”所謂情感營銷，就是把消費者個人情感差異和需求作為企業品牌營銷戰略的核心，通過借助情感包裝、情感促銷、情感廣告、情感口碑、情感設計等策略來實現企業的經營目標。 耐克與運動員緊密聯系的經典當稱喬丹，從1985年簽約至今已經20個年頭，喬丹鞋也已經發展到“第18代”，今年耐克又把喬丹請到中國為高中聯賽的冠軍頒獎。喬丹代言耐克產品，向孩子們傳達籃球球星的理念，加深他們對籃球的向往。其實有很多公司也在贊助喬丹，而消費者卻很自然地把喬丹和耐克聯想在一起。 正如在耐克有10多年工作經驗的潘建華說：“體育經營的特質是情感，是人們的激動興奮悲傷和喜悅，而培養情感就像談戀愛一樣，需要積累。國內很多贊助是短期的，而這樣的效果幾乎為零，因為消費者是很健忘的。如果企業選定了與自己形象相關的運動，應該作為一種長期投入。” 本土化也是競爭關鍵 當然，耐克作為一個國際品牌，要搶占國內市場，最終都面臨著一個本土化的問題。從市場情況看，耐克1999年初推出的100元至400元低價位體育服裝和各種球鞋的市場策略已偃旗息鼓。這一方面是耐克市場策劃的失敗;另一方面也說明耐克沒能更好地適應國內消費者的消費能力和消費習慣以及市場運作模式。 據國內一些銷售代理商反映，在中國市場,耐克、阿迪達斯及一些國際知名品牌的生產及營銷方式基本上還是照搬歐美市場運作方式，不能隨意加單、減單、撤單，對于實力不甚強的國內銷售代理商來說，風險太大難以承擔，這無疑制約了國際品牌在國內的發展。國際品牌在國內的調研、生產、營銷人員的本土化是他們今后制勝的關鍵。市場對于體育用品式樣的消費反饋至其公司調整設計推向市場的過程太過緩慢，也是這些國際品牌的明顯缺陷。