在進軍海外的征途上屢受劫難的命運，讓溫州鞋商開始認真反思“溫州模式”的弊端。 溫州鞋革協(xié)會秘書長朱峰最近有點忙，桌上兩部電話此起彼伏，會議廳里不斷有客人等著與他會面。有些出乎朱峰意料之外的是，溫州鞋商對于他正在組織的西班牙考察——與當(dāng)?shù)刂髁魃鐣�進行對話——熱情會這么高。“溫州商人一向都是少說多做、埋頭賺錢，但現(xiàn)在已經(jīng)改變了。”朱峰說。 一些境外媒體的駐華記者發(fā)現(xiàn)，以前他們來溫州鞋企采訪，通常會遭到拒絕，而現(xiàn)在卻都是企業(yè)一把手陪同，把他們當(dāng)成明星一般款待，希望他們在報道里能多多介紹自己的企業(yè)，消除海外市場對溫州鞋企的一些負面看法。 現(xiàn)在，溫州鞋商到國外市場做生意，已經(jīng)開始考慮要融入當(dāng)?shù)厣鐣�。“而這種轉(zhuǎn)變主要是他們進軍海外的征途屢受劫難的結(jié)果。”朱峰說。 沸沸揚揚的“俄羅斯3·12扣鞋事件”，在有關(guān)部門的積極協(xié)調(diào)之下已經(jīng)趨于平靜。但對該事件的反思仍在溫州商界熱烈地爭論著。鞋商們一肚子委屈：在俄羅斯這樣不規(guī)范的市場，按規(guī)定，報關(guān)入境往往需要半年多時間，如此一來夏鞋就要在冬季銷售了。 如果說俄羅斯市場是個特例，那么發(fā)生在2004年的“西班牙火燒溫州鞋事件”，卻可以真正反映出溫州鞋商在海外市場上面臨的困境。 西班牙埃切爾市，當(dāng)?shù)貢r間2004年9月16日傍晚7點多，這座原本溫文爾雅的歐洲小城，突然變得猙獰可怕起來。數(shù)千市民在“我們要吃飯，我們要生存”、“中國人滾出去”的口號聲中，將價值數(shù)千萬元的溫州鞋付之一炬。 埃爾切市素有“歐洲鞋都”之稱，幾乎所有市民的工作都和鞋業(yè)有關(guān)。但精明的溫州商人來了之后，50%以上的當(dāng)?shù)匦瑥S被迫關(guān)閉，失業(yè)率非常高。溫州鞋商能吃苦、善經(jīng)營是出了名的，但埃爾切制鞋業(yè)協(xié)會提供的一些資料顯示：中國鞋商普遍不遵守西班牙政府規(guī)定的營業(yè)時間，星期天和節(jié)假日也營業(yè)，有時候甚至半夜也卸貨；還有少數(shù)中國鞋商雇傭黑工等，這是當(dāng)?shù)胤�律所不允的，引起�?dāng)?shù)卣�府和居民極大不滿。 “許多華商不懂當(dāng)?shù)卣Z言，平時也與當(dāng)?shù)厝烁窀癫蝗耄�這怎么能有一個很好的生存環(huán)境呢？”朱峰分析說，“必須改變這種狀況，否則我們將失去西班牙市場，進而可能丟掉整個歐洲市場。” 2004年11月，東藝、吉爾達、泰馬等13家外貿(mào)型企業(yè)成立了“溫州市鞋革行業(yè)協(xié)會鞋類出口委員會”，這些企業(yè)還合伙在德國注冊了一個品牌商標(biāo)，使用這一商標(biāo)在國際市場上合力出擊，并進行嚴(yán)格自律，以求改變溫州鞋“低價傾銷”的市場形象。 “西班牙燒鞋”事件后，溫州鞋商做了很多補救工作，不僅積極支持西班牙人民反恐，在當(dāng)?shù)刈鲆恍┕�益事業(yè)，樹立自己的形象，還積極尋求與當(dāng)?shù)厣倘说暮献鳎�雇傭�?dāng)?shù)貑T工，與他們形成利益共同體。 在這方面體會最深的莫過于東藝鞋業(yè)董事長陳國榮。東藝95%以上的產(chǎn)品出口海外，僅俄羅斯市場就占到東藝50%的銷量。但在今年的俄羅斯3·12扣鞋事件中，東藝卻毫發(fā)無傷。 遭遇過前幾次俄羅斯扣鞋事件之后，吃了大虧的陳國榮徹底改變了以往直銷到俄羅斯大賣場的銷售模式，而是采取與俄商合資、聯(lián)營以及在俄羅斯投資建廠等多元化經(jīng)營策略，利用當(dāng)?shù)睾献骰锇榈纳鐣�資源和政治資源，有效地規(guī)避了風(fēng)險。 積極與國際大型零售商合作，進入其零售渠道，也是有效的規(guī)避風(fēng)險的方法。溫州另一家以外銷為主的泰馬公司，早在2001 年2月18日就進入了沃爾瑪?shù)匿N售網(wǎng)絡(luò)，從而走向了國際市場。 但是，對大部分還是通過成本優(yōu)勢、以低價貼牌策略進軍海外市場的溫州商人來說，前景并不樂觀。歐盟內(nèi)部正在醞釀采取貿(mào)易救濟措施以保護盟內(nèi)的制鞋企業(yè)，并將對原產(chǎn)地在中國的鞋類產(chǎn)品發(fā)起貿(mào)易救濟措施調(diào)查。俄羅斯、美國等世界鞋類消費大國也紛紛向中國鞋亮起了“紅燈”。 溫州鞋在海外的命運不僅揭示了溫州制鞋行業(yè)的尷尬，也在一定程度上警醒了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為依托的“溫州模式”。“我們左右不了國際環(huán)境，能夠改變的只有自己。”現(xiàn)在，一些先行者開始試著打破原有的“溫州模式”。 康奈：模式變奏前夕 雖然國際市場占總銷售收入不足1/10，康奈鞋業(yè)總裁鄭秀康一直堅持親自管這塊業(yè)務(wù)，因為“這是康奈打造世界級品牌最前沿的陣地”。而現(xiàn)在，鄭秀康開始考慮將這塊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給女兒鄭萊莉。 與溫州許多外銷型鞋業(yè)公司大舉進入國際市場不同，在很長一段時間里，康奈主要做內(nèi)銷，在國際市場上只是利用海外的溫州人以加盟店的方式開設(shè)專賣店。這一方面可以有效控制經(jīng)營風(fēng)險，另一方面又可以樹立康奈自己的品牌。 到2005年4月，康奈海外專賣店已經(jīng)達到90多家，海外營業(yè)收入1300萬美元。但與康奈高達12億元人民幣的銷售收入相比，康奈的海外業(yè)務(wù)做得還不夠大。 要想突破國際業(yè)務(wù)面臨的瓶頸，康奈就必須突破以專賣店為主的海外業(yè)務(wù)模式。一直負責(zé)康奈營銷中心業(yè)務(wù)的副總裁鄭萊莉主張更加大膽的激進措施，她希望康奈集團在國際業(yè)務(wù)上可以大跨度前進。 康奈有過屈辱的“前科”，在溫州鞋等同于劣質(zhì)品的上個世紀(jì)80年代，其前身“鴻盛”曾經(jīng)在全國市場受到排斥。鄭秀康意識到品質(zhì)和品牌的重要性之后，為康奈注冊了一個昂首挺胸、富有東方人特色的人頭像商標(biāo)，立志要讓“受傷”的溫州鞋把“頭”重新抬起來。 2001年1月15日，康奈在世界時尚之都巴黎的第19街區(qū)繁華鬧市開設(shè)第一家50多平方米的專賣店時，店里最醒目的兩樣?xùn)|西就是：康奈那高高昂起的人頭像商標(biāo)以及“中國溫州制造”的突出字樣。 在海外，中國制造一度是質(zhì)次低檔的代名詞，但康奈在國外最高售價達到150美元，平均價為60美元，以中檔的價格、高檔的產(chǎn)品，逐漸形成了競爭力。現(xiàn)在，康奈海外專賣店的消費群體已經(jīng)從開始的八成華僑兩成老外，變?yōu)閮沙扇A僑八成老外。 2004年9月5日，鄭秀康帶領(lǐng)女兒鄭萊莉、兒子鄭萊毅出現(xiàn)在人民大會堂。在這里，康奈集團與英國SATRA技術(shù)研究中心訂立了全面合作協(xié)議，從而借助這家全球最權(quán)威的鞋業(yè)研發(fā)、檢測、認證機構(gòu)，得以參與今后有關(guān)國際鞋業(yè)貿(mào)易規(guī)則和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。 促成這件事情的主角并不是鄭秀康，而是他的女兒鄭萊莉和兒子鄭萊毅。 鄭萊莉主管營銷業(yè)務(wù)，一直積極促進康奈與SATRA的合作，在不久前揭曉的“2004年中國十大經(jīng)濟女性年度人物”評選中，鄭萊莉因“年輕而富有創(chuàng)造性，具有國際化戰(zhàn)略眼光，擅長運用信息技術(shù)改造發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，主動融入國際規(guī)則的制訂”而當(dāng)選。 鄭萊莉認為，在加入WTO之后，非關(guān)稅壁壘已經(jīng)成為我國產(chǎn)品出口的主要障礙，而技術(shù)性壁壘是其中最主要的貿(mào)易壁壘。溫州企業(yè)將成為反傾銷的重災(zāi)區(qū)，康奈要邁出國際化步伐，必須解決好這個問題。 為了了解海外市場，掌握鞋業(yè)發(fā)展的最新技術(shù)，早在1999年鄭秀康就將兒子鄭萊毅送到英國萊斯特大學(xué)學(xué)習(xí)皮革專業(yè)。在英國讀書期間，鄭萊毅有機會去SATRA學(xué)習(xí)，得以了解這個組織，并促成鄭秀康去拜訪SATRA。鄭萊毅現(xiàn)任康奈集團助理總裁，是康奈集團與SATRA合作的倡議人與聯(lián)系人。 1919年組建的SATRA是全球性鞋類認證機構(gòu)，代表世界鞋認證的頂尖水平。世界上許多品牌公司如阿迪達斯、耐克、銳步等均使用或參考SATRA的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)協(xié)議，康奈集團將在SATRA協(xié)助下投資1000萬元在溫州設(shè)立國際標(biāo)準(zhǔn)認證實驗室，康奈集團借助該實驗室開發(fā)的任何一類鞋都等同于達到SATRA的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 將康奈打造成為國際知名品牌是56歲的鄭秀康最大的心愿。事實上，與SATRA的合作只是一個契機和開端，康奈下一步的發(fā)展道路還沒有完全確定，只是逐漸為突破專賣店經(jīng)營模式做好準(zhǔn)備，等待突破的時機。 哈杉：海外并購之路 在“世界鞋都”意大利，只有一位中國商人可以以“歐商”的姿態(tài)面對市場，并在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)會議上自由發(fā)言，參與一些重要文件的起草和制定。他就是王建平，在溫州鞋界人稱“豹子”。 而這都緣起于哈杉集團對意大利Wilson（威爾遜）制鞋公司的收購。 哈杉在國際市場上屬于三流企業(yè)，而意大利的威爾遜卻是主流企業(yè)。威爾遜公司具有50多年的歷史，專門加工Wilson（威爾遜）、POLO（保羅）、Versace（維薩奇）、Brussardi（奇薩帝）及Donnakaran（多娜卡倫）等世界著名品牌的男鞋。 作為世界鞋都，意大利工藝、技術(shù)、人力及管理水平都是國際先進水平，制鞋企業(yè)進入這個國家，就意味著進入整個歐洲市場，甚至是國際市場。 在2002年意大利米蘭全球鞋展上，哈杉董事長王建平看上了Wilson品牌，并參觀了其工廠。經(jīng)過多次接觸，雙方在設(shè)計方面達成了合作協(xié)議，并建立哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心。 同年，威爾遜的主人、年事已高的法斯蒂加里決定退休。法斯蒂加里在意大利行業(yè)內(nèi)德高望重，他打算在全球?qū)ふ摇敖影嗳恕薄?003年底，王建平“斗膽”向法斯蒂加里提出“能不能把我也當(dāng)作候選人之一”，法斯蒂加里沒有反對。 他要找一個可以繼承“威爾遜”整體優(yōu)勢平臺的人，成為其女兒羅莎娜未來事業(yè)的合作伙伴。羅莎娜也是意大利一流的鞋樣設(shè)計師，現(xiàn)在已經(jīng)成為哈杉·威爾遜鞋類研發(fā)中心首席設(shè)計師，每年都有四五個月的時間在溫州工作。 法斯蒂加里最終選擇了哈杉。“他看中了哈杉的誠信與逐漸健全的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。”王建平說。 2004年8月，哈杉正式收購意大利威爾遜制鞋公司90%的股權(quán)，威爾遜公司原班人馬包括法斯蒂加里繼續(xù)在原崗位工作。收購?fù)�爾遜后，哈杉擁有了Wilson這一國際品牌，而哈杉仍是自己的第一品牌，Wilson則作為公司的子品牌。王建平計劃在三五年內(nèi)，使哈杉成為歐美市場小有名氣的品牌。 此次收購也成為“中國鞋都”企業(yè)對“世界鞋都”企業(yè)的一次兼并，溫州也因此誕生了首個真正意義上的本土“跨國公司”。 “融入國際大家庭，絕對不僅僅是外貿(mào)出口，把商品發(fā)出去賣。”王建平繼續(xù)通過海外收購的方式打造哈杉的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，這次他瞄準(zhǔn)的是臺灣立將公司。 立將公司是專業(yè)貿(mào)易公司，具有30多年的銷售經(jīng)驗。在日本、西歐和美國都有很好的銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)立將公司提出有意與有生產(chǎn)能力的供應(yīng)商合作時，哈杉很快就找上門去，經(jīng)過一年多的商談、調(diào)查與評估，哈杉正式把立將公司納于自己的旗下。 早在2001年走進非洲后，哈杉鞋很快就受到了當(dāng)?shù)厝说南矏邸Ｓ梢獯罄�設(shè)計師設(shè)計的HAZAN品牌在阿拉伯語中意思是精美的石頭，成為西非家喻戶曉的第一男鞋品牌。 但天有不測風(fēng)云，2004年1月，尼日利亞政府為保護民族工業(yè)，宣布禁止進口包括哈杉男鞋在內(nèi)的31種中國商品（現(xiàn)在項目已經(jīng)擴大到41種）。尼日利亞有1.4億人口，撤出就等于拱手讓出了自己苦心經(jīng)營了幾年的大市場；而尼日利亞的投資環(huán)境較差，風(fēng)險非常大。 在去留之間，王建平做出了一個艱難的選擇：在尼日利亞投資設(shè)廠。這是一次嘗試，也是一次冒險。面對種種阻礙，王建平開始與境內(nèi)外媒體進行接觸，開始對外介紹哈杉全球配置資源的情況。“在我印象中，那是王建平第一次接受采訪。”溫州鞋革協(xié)會的一位負責(zé)人說。同時，王建平還成功地邀請尼日利亞駐中國大使到哈杉參觀訪問。 這一系列舉動引起尼日亞利總統(tǒng)府官員的關(guān)注，將“小事”變成“大事”，項目才得以展開。經(jīng)過7個多月的積極籌備，哈杉大西洋（尼日利亞）實業(yè)有限公司的人員及機器設(shè)備才基本到位，2004年8月，哈杉在尼日利亞的生產(chǎn)基地正式動工。 現(xiàn)在，尼日利亞政府官員腳上都穿著哈杉的產(chǎn)品。而王建平更相信，非洲一旦解決了戰(zhàn)亂，一定會繼亞洲之后成為世界加工廠。 幾年來，哈杉鞋業(yè)在國際市場大跨步前進。“收購國際著名品牌有利于解決當(dāng)?shù)厝说呐懦庑睦恚辉诋?dāng)?shù)卦O(shè)工廠，則可以解決當(dāng)?shù)卣�府出的難題。”王建平說。 但王建平也明白，與許多溫州商人一樣，哈杉的國際化道路還要進行各種新的嘗試。