被打上“中國烙印”的直銷模式，其核心就是“單層次”。這對于美國安利來說，意味著必須推翻沿用了40多年的“多層次”模式，才能在中國直銷業站穩腳跟。  在9月初的媒體交流會上，安利公司中國掌門人鄭李錦芬就直言，“請給安利（中國）時間來和美國總部溝通”，因為“安利的新模式不但要獲得經銷商支持，更重要的是要取得總部和安利國際投資者的支持”。  可見當自家沿用多年的“多層次模式”碰上中國法規，美國安利正面臨著一場“中國直銷”的退讓選擇。  首次轉型：巧妙規避了政策風險又拓展了業務空間  變化還是撤退，曾經是直銷法出臺前后人們對直銷跨國公司議論最多的話題。  但直銷法出臺后，直銷跨國公司沒有一家離開中國，而是選擇了改變策略進行本土化經營。因此，討論的焦點變成了變化后的跨國公司，是否已面目全非？  作為直銷行業的領銜軍，安利一直在遭受著這樣的質問。  今年4月1日，79歲的安利創始人理查。狄維士飛赴廣州參加安利的十周年慶典時提道：“在美國，許多人問我：中國那個安利還像安利嗎？我們都不認識了！”而行內也有一種說法就是，“離開了多層次直銷，安利也就不再是安利了。”  實際上，在1998年，安利就首度變身。當年，安利把一直頗為自豪的海外模式引入中國，原本以為可以直接復制“美國模式”，誰知一紙突如其來的“禁傳令”破壞了安利的美夢，其搖身一變，成為以“店鋪銷售＋雇傭推銷員”模式的轉型公司。  這樣的轉型，意味著安利（中國）用著一種異于美國總部的傳統模式進行經營。為了順應中國政府的要求，安利（中國）放棄了其在全球80多個國家和地區慣用的直銷模式，首次轉型。  這種具有中國特色的“店鋪銷售＋雇傭推銷員”模式，反而為安利（中國）帶來了比以前更大的生存空間，因為店鋪成為公司的信譽標志和保障，而店鋪銷售也擴大了安利（中國）經營的透明度，這樣的模式既免除了“傳銷”的嫌疑，又能繼續開展銷售業務，安利（中國）在十家國家批準轉型的直銷企業中，無疑是活得最滋潤的。  所以業內外專家大多認為安利（中國）的這次轉型，是巧妙規避政策監管與自身運作結合的成功典范。而安利創始人理查。狄維士在十周年的慶典上，對這段轉型也進行了高度評價：“店鋪＋雇傭推銷員是安利成立45年來前所未有的革命。”  首度變身，無論是直銷行業內部，還是美國總部，持的都是贊賞的態度。  但是，安利一直沒有放棄“多層次”的夢想，即使轉型，也始終堅持不懈地對政府進行公關。所以，第一次的轉型更多地被認為是“權宜之計”，這個跨國公司的野心仍然鎖定“美國模式”，因為只有那一套模式，“才能體現直銷的核心價值所在”。  二度變身：“美國模式”的徹底告別？  隨著9月2日國務院頒布《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》，“單層次”模式的定調已經徹底堵住了“多層次”的致富通路。這意味著安利的“美國模式”夢至少在近幾年已經沒有生存機會，安利面臨再度變身。  此時的安利其實是焦慮的。當“美國模式”落為空想，《直銷管理條例》又即將正式生效之時，安利正處于一個“多層次”模式被否定，新方案還“待產”的陣痛期。  對比美國總部，安利在獎金撥付比例、產品定價、計酬制度等方面都要作出調整，安利能否在這場“變異”中游刃有余，恐怕還是未知數。  鄭李錦芬在媒體交流會上稱要給安利時間，除了給設計方案留有時間之外，也要給和總部之間的溝通留出時間。鄭李錦芬稱一個月后會給出具體的整改方案，安利的“中國變臉”是否能取悅美國總部，相信這段時間就是艱難的磨合期。  整改意味著新變化，這樣的變化將給安利及安利（中國）帶來什么，業內人士都在密切關注。今年4月雅芳出現的經銷商“逼宮事件”，已經足以給安利敲響警鐘：周圍危機四伏，決策者不得掉以輕心。  而此時，不光多達18萬的營銷人員在焦急地等待安利的新政策，安利的美國總部，也對這份新的調整方案寄予了厚望。所以，鄭李錦芬在媒體的窮追猛打之下仍然三緘其口，一再強調這份方案不光要給營銷人員一個滿意的答復，更是要給總部和投資者一個謹慎而周全的交代。  相比起第一次轉型的“權宜之計”，這次的改變對于美國安利，可謂是從觀念上到操作上，都是一次大的挑戰。  現任安利全球總裁的德。狄維士說：“我充分理解中國政府在對待直銷問題上審慎、循序漸進的態度，直銷法出臺后，安利（中國）將根據相關規定對策略做必要的調整。”  德·狄維士對“調整”明確的支持是鄭李錦芬的堅實后盾，但如果真是要拋棄“美國模式”，則意味著安利有可能出現大批團隊的流失及營銷人員熱情下降等情況。這些現象對于安利來說，都是很嚴重的。  可見，二度變身的安利（中國）有著比第一次更大的壓力，中國作為安利全球最大的市場，安利（中國）一舉一動都牽扯著總部的神經。  業內人士都知道，在國際上，直銷里面最有魅力及核心競爭力的就是多層次模式。而在中國的后立法時代，跨國企業要取得直銷資格，無疑就要放棄海外的“多層次”，轉而培養中國的新模式。其中付出的代價，就是原有積累多年的團隊面臨分崩離析，失去“團隊計酬”魅力的營銷模式使每個推銷員由“推銷夢想”回歸到“推銷產品”。  就安利來說，改變是殘酷的。8萬的經銷商，原本擁有“團隊計酬”的權利。而今獲得最新的信息則是，安利公司支付給經銷商的報酬，“將通過其在市場推廣、產品銷售、品牌建設所做的工作質量及達到的效果來計算。”也就是說，現行的經銷商和傳統的并無差別，經銷商以往對推銷員培訓的職能，也將被安利公司收回，由公司直接來管理和培訓。  截止到8月31日，2005年安利的中國市場營業額達到了20多億美元，與去年基本持平并略有微升。由此看來，近一年中立法的影響和市場調整對安利影響并不大。鄭李錦芬也表示，即使業績下降10％，也可算作與去年業績持平。但其他企業，不知是否有此好戲可唱。  現在安利在作出整改，如新等企業也在相應作出微調。有專家稱直銷跨國巨頭現在盡快要做的是，從以往的舊模式里跳出來，然后盡快設計出一套新模式來安撫營銷人員，這樣才能在《直銷管理條例》正式生效之前，穩定直銷隊伍，保持平穩過渡。