有道是開業容易守業難，馬老板八年前決定從國營工廠里跳出來做生意的時候，只花了十來天的時間就在批發市場里談妥了批發攤床的場地租賃問題，并辦下了相關手續和首批進貨，半個月后就直接開張做生意了。這支起攤子容易，怎么把這生意做下去可就不是那么簡單的事情了。老板在下海做生意的之前，對這批發生意該具體怎么做也不是門兒清，雖說一知半解的知道點基本商業要素和皮毛，但真刀真槍的做起來之后卻發現以前知道的那點東西根本就不頂用。面也沒有經銷商速成學習班能讓馬老板能進去系統的學習學習，也沒人來教馬老板這生意該怎么做，一切都只有馬老板自己摸索，自己學習，一點點積累，一點點提升，除了自己琢磨研究。馬老板這人比較可貴的地方就是能主動去學習，去向人家老經銷商學習，主動結交批發市場里大大小小的經銷商老板們。人家畢竟做的時間長，總有些經驗，能學點東西是點東西。生意不忙的時候，馬老板就捧個茶杯過去和人家聊聊，從言語之中一點點收集積攢，打聽收集來的經驗雖然比較零碎，但有總比沒有強，學來的東西只要是適合自己的立馬用上，或者根據馬老板自己的經營情況改改再用。就這樣，在開張之后，花了馬老板差不多半年的時間，才摸上點批發生意的門道。然后八年一直發展下來，馬老板也是家正兒八經銷貿易公司的老板了，雖說還是在做經銷生意，但今天這個正規化的經銷貿易公司與當年那個批發攤床自然是不可同日而語了。這八年來，馬老板之所以能發展到今天這一步，很大程度上憑著不間斷學習，不停的找同行，找廠家，找賣場，甚至是一些做的不錯的下線二批商學東西，從此中少了不少彎路，躲避了不少風險。    　　馬老板生意做大了之后，遇到的問題也就更大了，更復雜了。以前是馬老板自己又是老板又是伙計，手下就兩個跑腿送貨的人。現在可不像以前，現在馬老板的公司里有幾十號業務員，大大小小五六個部門，具體的業務都是由相關的業務員具體去操辦，馬老板已經逐漸開始脫離實際的事務性操作層面了，更多的精力是集中在宏觀管理和對廠家的開發與接洽上了。馬老板以前只會做小管理，如今面對這大管理該怎么做？就成了新個問題。此外，新招來的員工絕大多數是生手，如何盡快的把這些員工培養成熟手，盡快的上手，又成了新問題。馬老板以前積攢的那點經驗在當前這個新市場環境下有不少都已經過時了，即便是都傳授給業務員們，這個有效性又要打不少折扣了，不但員工們要學習新的東西，馬老板自己也得要學，特別是這個公司內部管理方面的專業知識，以前那套學來的東西和學習方式自然是得改進了提升了。現在不像以前了，原來做批發生意的老板都匯聚在一個批發市場里，交流起來也方便，現在都一個個搬出去獨立成公司了，交流起來自是不方便了，就象原來大家都是住大雜院的，天天見面聊天，現在都搬到獨門獨戶的公寓樓了，門一關，往來就要少很多了。再加上，許多經銷商都已經做大了，對經營管理上的許多東西也不會像以前那樣拿出來交流探討了，見了面更多的是嘻嘻哈哈扯東扯西，具體的經營業務壓跟絕少談出老，上那學去呀？馬老板有時候想去這個培訓的事就犯愁，   　　馬老板的苦惱其實很多經銷商都遇到過，隨著商業環境的逐漸成熟，市場競爭的愈加成熟化正規化，競爭也越來越激烈。做經銷商，也就是做生意越來越不是件簡單的事件。閉著眼睛做生意是不可能的，光抱著以前的老皇歷做生意也行不通了。老板自己要學習提升，員工也得要學習，以便能盡快上手。但到目前為止，還沒有那家學校開設經銷商專業，系統的來教大家如何去做經銷商，各位從事經銷商經營的老板們也沒有那位是先經過學習之后，再來開始做生意的，都是邊做邊學，在學習中成長，在學習中發展壯大。那這為什么要學習？因為這做生意可不是那么簡單的，許許多多的彎彎繞，許許多多的門道在里頭，且況有著太多的動態因素在里面，這要是不學著點，不學著別人失敗或是成功的經驗教訓，完全靠自己摸索，什么都是自己拿自己做試驗，那往往就可能是出師未捷身先死，   　　在經銷商起步發展的初級階段，經銷商自己是學習的主體，除了自己看書琢磨外，總在找機會學一下別人是怎么做的，然后融入一些自己的新設想，再運用自己的生意上，也可以說是學習成果與實際操作的直接轉換。因為當時操作簡單，經營額小，有些的設想可以及時的用于實踐，但在經銷商的規模做大了之后，由一個單純的商品批發部提升到一個較為正規化的經銷貿易公司的時候，這個生意的系統性和復雜性就要高出很多了。不再是個簡單的引用套用了，做大了之后，老板要面臨更為復雜的管理和發展問題，必須上升到一個新的高度。此外，不但老板自己要學習和提升，員工也得要進行培訓和學習，由于很少會招到熟手，新員工都是靠在工作中慢慢上手學習，由生手到熟手的中轉時間較長，也帶來不少問題。首先產生不了效益，老板自然給不了高點的工資，反過來又會影響新員工的軍心，并且，新手在業務運營中間，出風險的可能性比較大，也容易給老板帶來各種方式的直接或是間接損失。   　　經銷商都要學那些方面呢？   　　老板自己是學習如何更好的打磨自己的管理工具，員工要學的是如何有效的開展業務工作，總不能也讓員工也來想當年的經銷商一樣自己要慢慢的摸索吧，這時間成本也耗不起啊！退一步說，在許多經銷商眼里，員工就是工具，即便是工具，也得有個打磨處理的程序，欲善其事，必先利其器，只有對員工進行的培訓，才能提升其工作能力，才能提升工作效率，最終增加工作收益。具體的學習內容主要是在兩個方面，一是學習這生意如何做，做好、做順、做大，還有一個方面就是學習如何避免風險，躲避競爭。簡單點說就是一正一負，少走彎路，降低風險。   　　怎么學？   　　一方面是經銷商和員工自己來分析研究市場，摸索操作經驗，但更多的得跟別人學，學習一些成熟的經驗，可以直接借用的經驗。   　　向誰學？   　　基本上可以歸納成為向廠家學、向同行學，向下線客戶學（賣場和二批商），向專業人士學（營銷專家，顧問等）   　　當然，這個學習就存在個悟性的問題，對所學的東西理解了多少，有多少東西是真正學的進去的？下一步才能談到運用了問題，然后學以致用，把學到的東西真正運用在現實工作上，把學習來的東西轉換成真金白銀的現實收益。學習鍛煉和提升人的思維能力，思維決定了方向和能力，也就是決定了收益，學還是不學，學習的方式和最終的有效性也就是導致了經銷商的發展姿態各異，大大小小，快慢不一。   　　那么，在新形勢下，經銷商如何來安排老板自己及員工的培訓問題呢？筆者總結了一些優秀經銷商的培訓組織經驗，在此一一撰出，供各位經銷商朋友參考。   建立規劃：   　　作為經銷商內部企業化管理的一部分，員工的培訓學習計劃也得作為其中一個必備的環節。雖是一個環節，卻也是一個系統，也得有一個規劃，這個培訓是為老板也好，為員工也好，首先得制定出一個整體的培訓規劃出來，不能想到那學到那，也不適合東家學一點，西家學一點，得有個完整的計劃和系統：      　　　　　   　　培訓需求，老板與員工的培訓需求是不一樣的。一般來說，老板所關心的宏觀市場和企業發展問題，員工關心的技能問題，老板的培訓需求主要集中在：      　  　　員工的培訓需求主要集中在：      　  　　針對老板的培訓安排：      　　   　　針對員工的培訓安排:      　　講師與教材：   　　培訓就得有講師，培訓講師基本可按照相關特性分為以下幾大類：      　　講師的來源，基本可分為三大類：   　　一是具備一定身份和背景的高級講師，例如政府官員，學者教授，營銷專家等高層次講師。   　　二是與經銷商關系較為密切，且經常性來往的廠家人員，賣場人員等，其中這廠家人員又可分為廠家老總類，專業的經理類，駐地機構主管類等等。當然，許多大企業也有其內部專業培訓師，能請來是最好。有道是不恥下問，許多經銷商也不乏優秀的下線二批商和零售店，必要時也可考慮向下線客戶學習。   　　三是內部員工，特別是具備一定工作經歷的老員工，以及一些有突出表現的新員工，學習也有個互相牽制的因素在里面，中和新員工與老員工之間的關系，使的老員工的自滿情緒與新員工的自大情緒得到一個抵消   　　培訓還得有教材，高級戰略型的講師的教材主要是來自政府官員和學者教授等對政府政策對行業的宏觀分析判斷，營銷專家與廠家人員則來自與對某個方面或是行業的深入性分析研究，以及行業工作經驗積累等。員工的教材來源則可分為了兩個方面：一是自己對工作的積累和總結，二是細觀察競爭對手的過人之處，研究其中的方式方法而得來的。   　　點面次序結合：   　　在培訓的規劃中，外聘的高級講師側重于戰略點方面的培訓，戰略是由戰術來支撐的，其他類型的講師則是圍繞著如何達成這個戰略展開來做具體的戰術分解，將若干個戰術點形成面，逐個分解一一傳授給員工。次序方面安排則要考慮到培訓內容項目的先易后難，培養員工的學習興趣，首先安排些短、平、快的小型培訓項目，培訓內容簡單，易學，易用，學習，能較快的運用的實際工作中去，對工作乃至對員工個人的收益產生實實在在的促動作用，使得員工從培訓學習中能得到實際回報，才能鞏固學習興趣，并逐步引導員工往更高層面來進發學習。   　　進行培訓：   　　部分外聘的高級專家因有特定時間安排，需要專門安排時間，集中人員參加培訓，而可以實現經常約見的其他類型講師則可以安排在周會時或是月會時進行培訓。在項目安排上，除了既定的培訓項目之外，經銷商也可根據本地市場的情況或是競爭對手的特點，設定調查項目，讓員工分別從不同角度去觀察、研究、分析，定期匯總。每個人的視角必然是有所區別，所收集回來的分析報告必然也是各不相同，從中往往有些閃光點和有新創意的地方，可考慮作為提煉使用。而很多經銷商卻沒有利用這一機會，總是習慣于訓斥員工，看人家是怎么做的！！！你又都干了些什么！！等等，讓員工對市場情況的分析研究失去了興趣，且造成厭倦抗拒心里。   　　方式多樣化：   　　除了集中性專題培訓，周會月會培訓外，經銷商還可安排現場會式及郊游式的培訓，也可以把廠家組織的集中培訓機會讓給一些優秀員工，作為獎勵。   　　關于在員工培訓方面的其他幾個問題：   　　1．雙方的理解不對稱點   　　老板和員工之間存在許多理解方面的不對稱，這也是許多老板提拔不了員工，員工得不到提升的主要原因。對培訓的問題上也是雙方理解不對稱的體現之一：新員工認為自己作為新員工，老板和公司有義務告訴我工作如何開展，而老板則認為當年也沒人教我，還不都是自己一點點摸索學習出來的？還向別人偷偷的學，現在條件好多了，各個部門到處都可以學習嘛，自己主動的去觀察學習嘛，連學習都不主動的人，以后在工作上怎么能主動?   　　2，新老員工的磨合問題   　　相信絕大多數經銷商都遇到這樣的問題，由于老員工內心潛意識都有點在新員工面前擺老資格的想法，且會考慮到新員工有可能會分減老員工的利益收入，所以，擁有經驗的老員工往往不會主動帶新員工。新招進來員工較少能得到老員工的指點和幫助，難免就造成新員工工作效率低，由生手到熟手的轉換時間長，老板所要支付的人力資源成本自然得提升。以培訓的形式可以從一定程度上緩解這個問題，通過新老員工的互動式培訓，間接的提醒老員工你并非是五項全能，真正學到家了，作為后起之秀的新員工很快就能趕超上來。同時，讓老員工來公開講課輔導一方面老板明令要求，沒法推辭回避，另一方面也是滿足一些老員工擺譜、想有成就感的心理需求。在適當的時候，讓外聘的高級專家給點評一下，告訴老員工們山有多高，水有多深，別以為都學的差不多了，就能夜郎自大了。   　　3．另一個角度看培訓價值   　　作為經銷商的普通員工，薪水待遇畢竟有限，適當的安排培訓，提升員工的工作能力，也是提升員工個人的職業競爭力，為將來更好的發展打下一個良好的基礎。當然，這一切得明示給員工知道，要讓員工明白這個培訓的價值和帶來的潛在收益。培訓學習不是老板交辦下來的任務，得讓員工領情，對于員工來說，這也是除了工資之外的另一種無形的收益，多少抵消一些工資偏低帶來的問題。   　　潘文富，上海英昂企業咨詢有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中國經銷商研究發展中心(DDRC)高級研究員， 森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理，消費品行業十余年工作歷程。具有經銷商業主、企業營運管理者，咨詢顧問等復合工作經歷及視角。在企業工作期間，歷任業務代表、業務主任、分支機構主管、區域銷售經理、高端產品推廣專員、市場研究經理、培訓師、市場部經理等職。在從事個體經銷、企業工作、顧問期間，涉及領域包括快消品，紡織品、人力資源管理 、廣告設計等行業，在四十多家營銷財經類刊物上發表論文百余萬字，出版關于經銷商問題、個人創業問題、低成本管理等方面的個人專著十二本。電子郵件：Email：panwenfu@