下面是一個真實的案例：某大型超市促銷部招聘了一個無零售經歷的新員工王某，第一個星期他由一個入職3個月的“老員工”帶著，在這一周的7天班中有4天通宵加班（屬于無償），而且沒有休息。3周后，“老員工”辭職了，王某這個新員工變成老員工，獨自上班2周后，他也開始帶新員工了。2個月后，王某得知后倉理貨崗位缺人，工作比促銷部要舒服點，于是主動與后倉領導溝通，后倉部門經理決定要他次日到人事填表到后倉來上班。于是，這個王某到人事部填寫辭職表，找當天值班經理簽字，后辦理辭職再次填寫了入職表，找相關的領導簽字后，第二天他就在后倉上班了，又過20天，王某離開了該超市，正式辭職了……     　　這是一個典型的零售企業底層員工的變動過程。每當國內的零售企業開始一次大規模的門店擴張，總是伴隨著一系列的問題隨之發生：門店執行能力差，管理水平下降，員工流動率增加，單店銷售業績下滑等等……這一切的一切根源是什么？     　　筆者認為，造成這一系列問題的根本在于企業培訓體系不健全，沒有提前為門店的大規模擴張建立人才梯隊來支持區域新店的拓展。于是新店開業之時，在企業內部往往沒有足夠的人員去支持新店開業，更找不到適當的管理人員。     　　近些年，隨著零售企業的快速發展，對很多年輕人來說，零售企業成為一個不錯的職業選擇，一些大型跨國零售企業集團的員工總數達數十萬甚至上百萬，其吸引力極大。大部分零售行業從業者都會認為在大型企業發展將會有更多的學習和升遷機會，因為連鎖零售企業擴張的速度非常快，因此對人力資源的需求也很大。例如，截至2004年底，沃爾瑪在全球的員工總數超過了160萬，而它仍然計劃2005年在全球范圍內新增工作崗位12萬個。正是這不斷快速膨脹的企業規模，才創造了一個又一個零售奇跡，也吸引了越來越多的人才。     　　那么，企業應該如何進行員工培訓和職業提升呢？     　　一位前麥德龍（METRO）的樓層經理這樣講述他在該公司的經歷：在麥德龍干了6年，參加了近10次企業內部培訓，最長的一次半封閉培訓長達3個月之久，而且在每次升職前都有很長的見習期。在麥德龍內部有著眾多的規章和詳盡的崗位職責劃分，眾多的員工都是公司制作的針對每一個固定崗位標準件，猶如一個冰箱上的一個零件，如果你出了問題，就會被馬上替換下來，而其他人的專業知識和管理能力幾乎與你別無二致。這就是某些跨國企業對于內部人員的標準化管理。     　　對連鎖零售企業來說，重視人才、激勵人才、培訓和儲備人才是非常重要的。而對于一些正在高速發展的企業來說更需要關注人力資源狀況。但目前有一些零售企業的人力資源部門，其主要工作就是當相關部門缺人的時候，通過中介公司或熟人推薦，隨便面試一個新員工來報到上班，極少考慮員工培訓、績效考評等問題，也根本談不上什么職業生涯規劃。     　　其實，很多零售企業并不清楚培訓的費用和培訓帶來的收益之間有何關系，通過分析我們可以明了零售企業培訓帶來的益處。筆者認為，企業多下工夫從內部培養人才，是一件“一本萬利”的事情。     　　增加培訓的投入有助于降低員工的流動率，進而降低企業的招募成本，提高企業的核心競爭力和建立企業文化。“此消彼漲”，好的管理者應該知道培訓與招募如何權衡。     　　良好的崗位培訓能夠大大提升員工的工作效率和工作技能，使得員工在很短的時間內進入工作狀態，能夠為企業獲得更多的經營業績。     　　培訓能夠提升員工的基本素質，給消費者帶來更深入和更細致的服務，進而提高客戶對門店的忠誠度，使得藥店擁有更多的客戶。     　　培訓能夠提高員工的客戶接待能力，建立更多的客戶關系，為企業贏得更大的市場空間。     　　企業對于員工培訓與員工發展的關注就是對未來發展的關注。所以善意地提醒各位零售企業的管理者，不要以為從競爭對手那里高薪“挖人”就能解決企業成長的煩惱，畢竟這種“混編軍”可能需要你花更多的工夫、更長的時間去融合理念、打造團隊。由企業內部成長起來的人才資源是企業成長的關鍵，沒有培訓體系或者不重視內部培訓體系的企業就好比沒有地基的大廈，隨時都有可能倒塌，并且隨著樓層的增高，倒塌的速度還會加快。 　　本站如有轉載或引用文章涉及版權問題，敬請來信告知，我們將立即刪除，多謝合作！