隨著市場經濟體制的不斷完善和企業改革的不斷深入，企業人力資源管理的重要性越來越受到重視，有關人力資源管理理論的研究也在呈幾何式增長。研究界為企業提供了大量的理論和解決方案，企業界也順應這種潮流，紛紛摘掉了人事部這個讓人敬畏的門牌，換上了醒目的人力資源部。似乎這一切都預示著人力資源管理者的春天已經到來，可以伸開手腳，大干一場。  　　但是，事實并不如此，甚至比想象的更為嚴重。日前，有關學者撰文指出：美國學者對人力資源部“存在、轉型還是消失”存在爭論。文章說：“一些人爭論說人力資源部門應重新審視過去。一些人爭論說人力資源部門應轉換成一個企業合作伙伴的精英戰略集團。另一些人爭論說人力資源部門應該消失，它的功能可由外包來實現。這些爭論還將繼續下去，直到爭論出什么是人力資源部門。”  　　在我國，人力資源部的狀況也很不樂觀，前景也很堪憂。大多數企業的HR經理仍舊扮演著“高級辦事員”的角色，仍舊不蘊不火地操持著他們已經演練了多年的人事工作，記記考勤，管管檔案，發發工資，不忙的時候，找幾個員工談談心，以體現自己作為人事部的威嚴，這些事務性的工作幾乎占據了他們80%的時間。當然，在這之外，他們也會“抽空”關心一下諸如培訓開發、績效考核等人力資源管理和開發有關的工作，只是這些工作大多是在企業老總的授意只下才做的，是被要求的，而不是自愿的。正如有人所說的那樣，“通常人力資源工作是總裁一個人的狂想，當總裁‘想到’人力資源問題時，人力資源部就受到重視；當他或她沒有想到人力資源時，就沒有人重視人力資源部。”  　　HR經理為何如此尷尬？  　　我觀察，之所以許多HR經理落入如此尷尬的境地，主要是由于以下幾個方面的原因造成的：  　　1、牌子換了，實質沒有變  　　許多企業的人力資源部都是從原來的人事部轉換過來的，牌子換了，人沒有換，主要的工作職責沒有換，HR經理也只是把名片換了一下，其他一切都照舊。這些從人事經理過度過來的HR經理大多并非科班出身，他們的專業和學識也大多與人力資源管理無關，能謀到HR經理這樣一個重要職位，多半是因為高超的處事技巧和嫻熟的辦事能力幫助了他們。  　　2、職位轉換了，工作職責沒有變  　　從人事經理到HR經理，這實際上是職位的轉換。這二者之間的差別還是挺大的，從某種意義上講，HR經理是一個全新的職位，并不是人事經理的簡單轉型。職位轉換之后，HR經理的職責基本上沒有什么變化，要么根本就沒有職位描述，要么職位描述簡單粗淺，不起作用，這致使HR經理的勝任力大打折扣，憑著慣性往前沖，仍舊聽命于老總的安排，繼續甘心情愿地做老總的“高級辦事員”。  　　3、企業沒有幫助HR經理轉換角色  　　組織結構調整了，人力資源部掛牌了，但企業并沒有給予新晉HR經理必要的指導和培訓，對HR經理的能力和培訓沒有給予足夠的重視。企業所關心的焦點仍舊集中在員工的勞動紀律、工資發放、勞動合同管理這些事務性工作上。他們認為只要這些工作做了，保持了企業的穩定，HR經理就算完成任務了。這也在某種程度上對HR經理的工作做出了錯誤的暗示，使他們誤以為管好了人事工作就是成功了，就對得起企業的給的工資和待遇了，于是他們把大量的心思和時間用在了人事工作上面。  　　4、人事工作占用了HR經理的大量時間  　　熟悉人事工作的人都知道，其實人事工作并不好做，既要讓每個員工都滿意，還要時刻想著維護企業的利益，這其中哪一方的關系處理不好，都會給HR經理帶來麻煩。這也給HR經理增加了很多的心理壓力，占用了大量的時間，使得HR經理沒有更多的時間去考慮人力資源管理和開發的工作。之所以許多企業的人力資源管理和開發工作沒有開展起來，這應該是一個很重要的原因。  　　從上面的分析可以看出，導致HR經理今天尷尬境地的原因是多方面的，既有歷史的，也有現實的，諸多的因素混合到一起，實在有點剪不斷，理還亂的無奈。  　　關于如何幫助人力資源部提升戰略地位，如何幫助HR經理實現角色轉變，成為企業老總的戰略合作伙伴，業界的專家學者給出了許多建議和解決方案。這里，筆者從另外一個角度，從一個不同的視角，試著對這個問題做出探討。  　　筆者的建議是，分拆。從組織結構的角度，從工作的流程上對人力資源管理做徹底的改革，可以說是重建。湯姆。彼得斯說：“創新，就是要推倒重建，在原有的基礎上簡單改進，那不是創新，那是破壞。”人力資源管理工作也是這樣，如果要想取得突破，就是要來一次徹底的革新，繼續重復以前的穩步改進，恐怕有一天，就像青蛙一樣，HR經理也將被溫水“煮”了。  　　所謂分拆，即根據人力資源管理工作的性質，把它分成人事管理和人力資源管理兩個部分，把人力資源部分成人事部和人力資源管理部兩個部門。在組織結構圖上，這兩個部門平行，兩個部門經理的級別一樣，都向人力資源總監或總經理匯報工作。通過這樣一個動作，把擔負人力資源管理和開發工作的人員，如培訓專員、薪酬專員、績效專員等解放出來，通過提升他們的地位，縮減匯報程序，來提高他們的工作熱情和工作效率。  　　為什么要分拆？  　　正如前面所述，如果現有人力資源部不分拆，仍然把人事工作和人力資源管理與開發工作混在一起，那么，HR經理的精力將不足以照顧到每一個面，尤其是比較重要的人力資源管理和開發工作。他們仍舊會習慣性把主要的精力放在應付老總的指示和檢查，忙于接待上訪的員工，至于人力資源的管理和開發，則會由于精力不足、知識準備不充分、敏感度不高等原因無暇顧及，陷入癱瘓半癱瘓狀態，這將打擊擔負管理和開發職責員工的積極性，使他們因得不到足夠的支持而無法開展工作，工作熱情逐漸消減，工作積極性逐漸下降，如果人力資源管理和開發工作無法開展，那么企業人力資源的整體效率將減弱，人才的競爭優勢無法得到體現。  　　鑒于此，筆者建議，對人力資源部實施分拆手術，做大變革。  　　怎么分拆？  　　分拆的主要理論依據是人力資源工作的性質，我把它們分成兩種，一種是人事類工作，一種是人力資源管理和開發類工作。其中：  　　人事類工作大致包含：1、人事工作，如考勤、勞動紀律、員工檔案、職稱評定、勞動合同等；2、招聘工作；3、工資發放、社會保險的交納；4、退休、離職手續的辦理等等。  　　人力資源管理和開發類工作主要包括：1、人力資源規劃；2、培訓發展；3、職位管理；4、績效管理；5、職業生涯規劃；6、員工激勵，等等。  　　上述的列舉不是很全面，只是為了表述的方面，做了上述分類，有待于我們在以后的研究和實踐中不斷完善。  　　分拆后人力資源管理部的主要職責  　　如果能夠分拆成功，人力資源管理部作為一個獨立的部門承擔企業人力資源的管理和開發工作，在體制上得到了極大的解放，在企業里有了自己的聲音，那么，這個部門的主要的貢獻在哪里，該承擔什么樣的職責？這是我們必須回答的問題。  　　我想，獨立后的人力資源管理部主要有以下幾個方面的職責或者說貢獻：  　　1、引進最新研究成果。與外界保持親密接觸，對理論界的最新成果保持高度的敏感度，積極學習并引進一些先進的管理理念，把專家學者的研究成果轉化為企業的實踐，整體上提升企業的人力資源管理和開發水平。  　　2、自主研發新技術。人力資源管理不同于簡單的人事管理，是有技術含量的，這就要求HR經理抽出更多的時間帶領團隊研發新技術。由于不受復雜的人事工作干擾，人力資源管理和開發團隊可以有更多的時間研究新理論、新技術、新方法，結合企業實際，自主開發一些以自己企業命名的人力資源“產品”，比如一些培訓課程、激勵政策、職業生涯設計等。相比較，自主研發的“產品”更容易被企業所接受，更容易得到實踐。所以，得到解放的人力資源管理部應在設計和研發新人力資源“產品”上下工夫，像設計部設計企業主導產品那樣。  　　3、把績效管理這個“產品”做好做強。如果把人力資源管理部看作一個企業，那這個企業的主導“產品”不是別的，正是績效管理。  　　之所以把績效管理定位HR經理謀求角色轉變的主導“產品”，原因有三：一是，績效管理是現代人力資源管理的核心，所有的人力資源管理和開發工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓、職位、職業生涯等。如果績效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發揮將受到限制。二是，績效管理是否成功是企業老總認可HR經理能力的重要指標之一，如果HR經理不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業戰略決策中獲得發言權，至多也只是個列席旁聽的位置。三是，成功實施績效管理，HR經理的形象將得到極大的改善，與直線經理的對立關系也將逐步得到轉變，最終成為合作伙伴，這對HR經理的職業生涯的發展非常重要。  　　在這些主要職責的基礎上，通過人力資源管理和開發團隊的團結協作和銳意進取，把上述所列的職責諸如：人力資源規劃、培訓發展、職位管理、績效管理、職業生涯規劃、員工激勵等等，系統地整合起來，形成合力，真正發揮人力資源管理部的作用，使企業的人力資源開發工作不斷地與市場接軌，把企業的人力資源有效地利用起來，形成人才的核心競爭優勢。  　　結束語：績效管理的觀點認為，很多工作沒有做好，并不是員工本身的原因，而是流程或體制出了問題，有的時候，是流程的不暢，限制了員工積極性的發揮。這里，HR經理的職能沒有得到發揮，體制的原因占了一大部分，如果企業能夠認識到這一點，并做出積極的改進，比如分拆，那么，相信，人力資源管理和開發將真正成為企業的左膀右臂，HR經理將真正走向前臺，成為企業老總的戰略伙伴！  　　從中國企業目前的現狀來看，要實現上述設想，恐怕難度不小，也許，分拆人力資源部，成立單獨的人力資源管理部只是HR經理夢想中的理想國。但我們也愿意相信，事情總會改變的，一切都會越來越好，人力資源管理工作同樣如此，關鍵是我們要有這個信念和勇氣，通過自己不懈的努力和執著的追求，最終把理想國變成現實！