2004年，耐克在中國市場的增長率達到了66%，越來越多的中國人穿上了耐克；同一年，李寧的營業額也穩步增長，達到了18.78億元人民幣。 　　10多年來，耐克全力在中國市場推廣其本土化策略，從最基礎的培育目標消費群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發展，李寧在成為中國本土的第一體育用品品牌之際，卻如火如荼地開始了品牌國際化。 　　一個是中國本土老大，一個是全球老大，兩個數量級懸殊的企業，都將目標鎖定在了中國市場，而且都志在必得，一場電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。 　　但這兩位老大之間的火并沒有發生，取而代之的是一場意料之外的安全錯車。 　　草根滲透與洋裝夢想 　　耐克：國際品牌的草根滲透 　　體育運動人群中，處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊，接著是專業運動員，再就是運動愛好者，最下面的是普通消費者。依循這一規律，耐克建立了一種金字塔的推廣模式，其核心就是“以專業體育用品市場來引導大眾市場”。 　　耐克創始人奈特有個夢想：“中國有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個生活方式的推廣者。耐克不販賣鞋子，只營銷情感。 　　耐克向上海多所中學進行捐贈，使學生們可以放學后在學校的操場上打籃球。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應：耐克的銷售額在一年內增長了60%。隨著中國中產階級的興起，中國人對自由和個性的渴望也越來越強烈。推銷文化、營銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。 　　但是，在中國市場，耐克還是遇到了一個無法回避的尷尬：其主要銷售業績來自東部經濟發達地區。對耐克來說，在中西部經濟欠發達地區，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問題。 　　李寧：本土英雄的洋裝夢想 　　李寧公司在中國市場擁有一個良好的開端。創業初期，其年增長率長期保持在100%以上，2001年，當其年銷售額達到7億元時，耐克只有3億元，阿迪達斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續保持了6年的中國市場份額第一。 　　中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業化確定為自己的戰略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。 　　為了配合品牌國際化戰略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉向了高端市場，推廣靶心也轉向了國家級運動隊。這無疑對其專業化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業。 　　從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業足球、籃球、網球、跑步等系列產品。根據香港中文大學的評測結果顯示，這些專業產品在各項技術指標上，與國際頂級品牌產品相比已經不相上下。 　　專業化的國際品牌形象，無疑進一步提升了李寧產品的競爭力。2004年，李寧系列產品的年銷售額達到了18.78億元。2004年，李寧公司在香港聯合交易所正式掛牌交易，這是中國第一家進行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無疑能在專業化、國際化的道路上走得更加堅定、更加從容。 　　點評： 　　要做國際品牌，僅憑“中國制造”的產品形象是無法實現這一夢想的。初入高端的李寧并沒有感到明顯的“水土不服”，他的“耐克式”推廣手法在高端市場成功地遏制住了耐克、阿迪達斯的迅猛發展勢頭，并且還借勢區隔了緊步跟隨的安踏、銳步等二線“倔強”勢力。顯然，這一記漂亮的“鷂子翻身”被投資者們牢記心中。李寧，從體育明星辦公司的光環和迷霧中走過來，艱難但終于逐步走向成熟。 　　本土體育明星vs國際化團隊 　　企業與企業競爭的實質，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人原則上的差異，是這兩個企業風格迥異的真正原因。 　　耐克：體育迷們的體育商經 　　耐克公司40%的員工不到30歲，企業所在地，就像校園一樣，他們中午時間在“校園”里運動2小時，然后一直工作到晚上。奈特在談到他的用人原則時說：首先是熱愛體育，而后是打破商業行為中的條條框框。正是起用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能夠準確地認識體育產業發展的規律，從而做出了很多正確的產品與宣傳定位。 　　耐克在中國聘請了很多退役的專業運動員擔任職業經理人，為運動員提供專業服務。李彤就是這樣一個典型的例子。耐克成功簽約劉翔并起用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠。 　　耐克與劉翔合作的廣告片告訴所有中國人：“耐克知道你們驕傲什么！”這應該是對耐克本土化策略的最好總結。 　　李寧：團隊的國際化改造 　　作為一個快速成長的本土公司，15年間，李寧不僅度過了高速發展的歡愉，同時也經歷過種種陣痛。 　　受制于中國體育經濟發展的遲緩，國內既熟悉行業又熟悉專業的人才嚴重缺乏。因此，引進經過國際化洗禮的成熟的職業經理人，就成了李寧公司的惟一選擇。在李寧公司，有來自可口可樂的通路建設、終端建設很強勢的職業經理人，有來自班尼路的門店管理、對零售業態十分成熟的職業經理人。在財務、人力資源等領域，李寧公司還從外部請了4名年薪過百萬的總監級干部，他們來自不同的行業領域。 　　此外，李寧公司還積極在各個領域與國際公司展開合作：聘請世界著名的李奧貝納公司幫助起草了新的品牌認知方案；聘請普華永道做公司的整體戰略規劃；引入包括新加坡國家投資公司在內的國際投資公司，促進公司的國際化管理思維；聘請法國巴黎百富勤為財務顧問…… 　　此后，有媒體報道李寧公司正在 其輔佐下斥資1.86億英鎊(約合人民幣26.5億元)收購英國老牌體育用品企業茵寶。至此，李寧公司基本完成了國際化戰車的組建。 　　點評： 　　阿里巴巴的馬云也曾像李寧這樣干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發動機裝到了拖拉機上，結果搞得拖拉機差點分崩離析。好在李寧公司并沒有產生這樣的結果。 　　耐克可以憑借一己之力推進中國市場的本土化，但承受著巨大生存壓力的李寧公司卻必須借助外部的各種力量才能實現自己的國際化。 　　品牌個性比較的消費者調查，調查結果將李寧品牌的暗傷暴露無遺： 　　目標消費者模糊不清。李寧公司定位的目標消費者是：年齡在14～28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者年齡卻在18～45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。 　　品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠消費者是崇拜李寧的一代人，對新生代追逐的流行時尚，李寧 品牌是有代溝的。 　　品牌的個性不鮮明。在消費者眼中，李寧牌的個性是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的、運動的”。 　　品牌內涵被嚴重稀釋。李寧牌的產品線不斷擴張，讓人很難搞清楚他的“旗艦產品”是什么。更多的產品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。 　　《華爾街日報》曾對李寧品牌大潑冷水，說它是個搖擺于“休閑”和“運動”之間的“二五仔”，它較耐克、阿迪這樣的國際專業品牌技差一籌，又比安踏、銳步這樣的大眾品牌位高一等，它一直都在“休閑”和“運動”之間猶豫不決。 　　與此同時，濃重的民族情結和模糊的品牌形象，成了李寧品牌國際化的最大障礙。作為世界冠軍，李寧身上承載了過多的民族色彩和愛國情結。為此，近年來，李寧已經很少在媒體露面，以此來最大程度降低個人品牌對企業品牌帶來的副作用。 　　此外，李寧公司圍繞著新一代的消費者打造的品牌形象也逐漸清晰起來。李寧公司聘請國際廣告公司李奧貝納幫助起草了新的品牌認知方案，定位于中國中高階層的年輕人士以及青少年。這一代人參加體育活動主要是為了娛樂和休閑目的，而不是競賽。為此，李寧公司還推出了一個新的廣告口號：“一切皆有可能�！� 　　李寧公司的努力方向得到了消費者的認可。在央視舉辦的“2005CCTV我最喜愛的中國品牌”評選活動中，李寧品牌是惟一一家入選的運動品牌 　　耐克：中國語境中的形象重塑 　　耐克在中國消費者心中是最酷的品牌。在中國，耐克個性化、創造力、動感、活力以及休閑等基本價值正是最受歡迎的文化體驗。因此耐克的高價不但不是銷售的障礙，反而成就了在中國市場上特有的品牌價值———文化身份認同。 　　1999年，耐克開始在中國市場推出低價體育產品，但這一降價策略不但沒有開拓新的消費市場，反而使原有的高價位產品受到了廣泛質疑，耐克不得不趕緊鳴金收兵，轉而鞏固高檔市場。 　　在降價策略鎩羽而歸之后，耐克也意識到它作為品牌在中國消費者心目中特有的文化地位和象征功能。近年來，耐克進一步拓展了體育營銷的模式和范圍，大量投放明星代言廣告，宣傳時尚及個性化的品牌理念，為其品牌核心價值加分。 　　李寧：搖擺于休閑和運動之間 　　2001年4月，李寧公司請蓋洛普公司為它做了一次全面點評： 　　消費者認為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。 　　耐克的品牌個性固然鮮明，但在努力實現中國市場的本土化時，由于對中華民族的文化心態把握不夠準確，也遭遇到了新的中國難題。 　　中華民族的文明孕育在古老的黃河流域，它造就了中國人崇尚溫柔敦厚含蓄的品性，并且宣揚仁義慈善、濟弱扶貧等道德觀念。而西方文明孕育在面向 大海的希臘，因此培養了西方人信奉適者生存、優勝劣汰的競爭哲學。 　　準確把握東西方民族的不同文化心態，將是耐克與李寧能否錯車成功，進一步明確各自品牌形象的關鍵所在。 　　體育營銷策略分析 　　體育賽事是各大品牌“逐鹿中原”的戰場，但體育營銷需要將企業品牌定位、企業文化、管理風格等自身的特點與體育賽事有機結合。 　　耐克：投資明日之星 　　耐克公司極少贊助體育賽事，但是它的品牌曝光度卻從來不比別人少。 　　品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，與運動員保持長期聯系則顯得更為重要。耐克中國公司有兩個市場部，一個是品牌市場部，一個是運動市場部，前者負責廣告公關事務，后者主要工作就是服務簽約運動員。當年與劉翔簽約即是因運動市場部經理李彤的推薦下。 　　從2003年，耐克開始為劉翔開起了“小灶”，包括安排出席一些活動，滿足服裝、裝備、特殊要求等，特別是當劉翔出國比賽期間派專人陪同，協助處理各種事務，差不多相當于半個經紀人的角色。 　　2004年8月24日，就在劉翔參加奧運會跨欄小組預賽前一天，劉翔為主題的耐克廣告開始在全國播放，并與耐克國際版本廣告在時段上平分秋色；27日起，耐克全部換上劉翔廣告；8月28日劉翔轟動性取得冠軍，此時，人們也不由嘆服耐克的眼光與魄力。 　　事實上，在雅典奧運上，耐克贊助的中國國家隊有24支，中國隊獲得的32枚金牌中，屬于耐克贊助運動員的有12個。 　　耐克是惟一一家愿意投資未來的公司。耐克最愿做、最擅長做的是培養明日之星。不是純粹把體育轉成商業、簽合同給錢了事，而是要創造機會培養明星。耐克當初從小公司做到現在規模，就是因為堅持這樣做。 　　李寧：壓力下的迂回戰術 　　很多本土公司尋找形象代言人的目的，都是希望迅速將明星的影響力平移到自己的產品上以促進銷售。李寧公司也是如此。 　　伴隨著這種壓力， 李寧公司漸漸將營銷的焦點集中到了體育營銷上，主要手段就是贊助：1992年巴賽羅那奧運會、1996年亞特蘭大奧運會以及2000年悉尼奧運會，李寧的運動裝一直是中國運動員的標準裝備。李寧公司還常年贊助了中國乒乓球隊、體操隊、射擊隊、跳水隊等。 　　2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為參加第十四屆世界女籃錦標賽西班牙女籃提供了比賽服。李寧公司不斷加大其體育營銷的力度和規模，進一步加快品牌的國際化進程。 　　十余年來，李寧花費了1.5億元做各種賽事的贊助，但由于沒有預算配套資金的投入，贊助之后的推廣工作難以系統展開，以致投入產出比不夠理想。為了彌補這一缺陷，李寧參考國際通行的1∶3的標準，進行贊助之后配套推廣資金的投入。 　　向耐克學習，李寧將自己的贊助重心做了一些調整，開始加大了與明星運動員的合作力度。2005年1月，李寧公司成為NBA戰略合作伙伴，取得了使用NBA球員做品牌推廣的權利。 　　點評： 　　耐克投資明日之星的模式是值得李寧學習的。他們在雅典奧運會之前發現了劉翔，現在又簽下了中國未來最有希望進軍NBA的新秀易建聯。 　　而李寧的國際化努力，效果仍然有限。為了迎合西方社會推崇個人英雄的現狀，李寧似乎應該將更多的注意力集中在發現并充分開發明星球員的商業價值上。 　　中國市場是一個龐大的、具有很大增長空間的市場，關注耐克與李寧在中國市場的錯車情況，我們就能準確把握未來世界體育用品市場的格局。 　　這兩個老大都犯過不少錯誤。但是，一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于它的不斷成功，而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現對自我的超越。一個打不死的公司遠比一個大公司更有存在的價值。 　　如果沒有比較，李寧公司10多年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發。但放到全球體育經濟的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個行業能夠產生國際性品牌的機會是有限的。而現在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少。 　　好在李寧還有機會。他們現在的品牌國際化只是“圍魏救趙”，志在鞏固在中國市場的地位。目前，李寧公司國際化的色彩越來越濃，上市也為其搭建好了一個國際化融資平臺，與國際化大公司的合作也越來越頻繁。不久的將來，李寧一定不會再滿足于僅僅做一個國際化品牌，而一定會做國際化市場。那時，李寧與耐克爭奪的將不再只是一個中國市場。 　　李寧曾說不愿做中國的耐克，要做世界的李寧。但是，在國際化進程中，李寧需要牢記：只有成為中國的李寧，才能成為世界的李寧。