低利潤陷阱 
　　企業可能會經常遇到這樣的困境：企業通過大量價值不菲的市場活動使企業的市場份額上升，可企業利潤卻下降。我們稱之為營銷效率低下，這是非常危險的信號。其實是錯誤的營銷戰略使企業在保持高份額的同時卻陷入了低利潤的陷阱：對價格敏感的客戶群定位、日趨萎縮的客戶群，缺乏對新客戶的把握、同質化的產品設計易為競爭對手模仿、缺乏戰略控制點的把握，易為競爭對手所趕超、過廣的業務范圍使企業運作遲緩，資產利潤率降低、僵化的組織與管理體系設計。 

　　企業陷入低利潤陷阱往往是由于管理人員盲目的目標追求所決定的。雖然時代在變，營銷環境也在變，企業經營人員也知道最新的營銷理念，但企業經營人員傳統的經營思路卻未變，仍以產品和份額為核心，追求產品市場高份額和高速銷售增長率，降低單位制造成本、產品的迅速分銷、向客戶提供服務、質量高度控制，但是產品本身低利潤，利潤區已轉向服務，所處行業缺乏差別性、無利潤，價值鏈其他環節的業務開展更能為客戶創造價值，利潤更高，或者產品本身不適當，不能迎合消費者偏好。尤其是在市場競爭中被對手牽著鼻子走，即使心中有顧客，但仍會不小心就會陷入以產品和份額為主的傳統的競爭誤區。 

　　傳統的高市場份額產生高利潤的時代已經過去，競爭對手的降價會降低行業平均利潤率，大量的市場投入會降低利潤，大量的固定資產投資降低了資產利潤率。企業需要營銷創新，創新的關鍵需要企業從既有的思維定式中跳脫出來，轉向真正以客戶和利潤為核心的思考模式。市場營銷的使命是建立企業盈利增長的市場效率，營銷創新是推動企業利潤持續成長的基本途徑。 

　　創新的經營思路以客戶和利潤為核心： 

　　•客戶需要什么？ 

　　•哪種類型的客戶能提供利潤？ 

　　•采用什么方式來獲取利潤？ 

　　•如何鞏固利潤？ 

　　一個企業的核心競爭力是什么？就是企業引領并滿足客戶需求的能力，在運營中具體表現為制訂適合的戰略，執行到位；無論在成長還是在成熟的行業中領袖企業莫不如此。所謂執行到位就把4P（產品、價格、渠道、促銷）與4C（消費者、消費者滿足需要的成本、消費者購物的便利性、溝通）這兩種基礎理論有機地加以整合，使融合于4C 中的4P更加均衡、健康地發展，更加有效地提升企業的營銷力，成為構建核心競爭力的“強勢動力”。 

　　什么是有效創新，就是在持續增長中尋求改變，不僅僅是管理，而是經營。消費者洞察是不只是去重復消費者表面的行為，還要有看穿表面的能力。什么是市場？市場如一枚硬幣，有其兩面性：1、生產者和他們的產品（可替代的），2、消費者和他們尋求的利益。兩者結合就形成了一個產品-市場，一組被尋求利益的消費者認為是替代品的產品。在市場中消費者的感受最為重要。保持與目標市場的接觸、溝通，越沉得住氣，你得到的價格更高。經濟學說人們不愿冒險，這是錯的，對于得到或失去，人們冒險的態度是不同的。自由市場并非真的很自由，他也有一個指揮官，我們稱之為顧客，這一市場所以被稱為自由市場，是因為顧客可以自由離你而去，這使你沒法自由。 

　　所以企業應從經營的最終結果，即從顧客的角度出發對待整個經營。產品是有形產品、服務、象征性品質的集合，能給消費者提供利益。產品的這一定義結合了企業和消費者的觀點，公司銷售的是有形產品、服務及象征性品質，但消費者購買的是利益。由于市場營銷提供了無形價值，而產品沒有無形價值就一錢不值，所以要提高產品質量，我們就必須提高營銷質量。那么如何提高營銷質量？回到辦公室你作些什么？回到市場一線你作些什么？ 

　　在渠道中中間商認為我的店里什么產品都有，生產商認為我的產品什么店里都有導致了渠道沖突和對抗性合作企業可以越過中間商,但無法忽視他們所做的事情，中間商也是客戶，問問自己以下問題: 

　　1、你知道你的經銷商渠道成員(經銷商/分銷商/零售商是如何看待你的組織和產品的嗎? 

　　2、你有獎勵制度鼓勵經銷商渠道成員做你想讓他們做的事嗎?對他們的獎勵能及時到位嗎? 

　　3、渠道成員給我們產品優先權,他們能從中得到什么利益? 

　　4、你幫助你的渠道成員開拓了網點市場創造了業務嗎? 

　　5、我們足夠努力控制渠道中的不良競爭嗎? 

　　所以，企業為了避免陷入低利潤陷阱，提高營銷效率，需要進行一些方面的思考： 

　　客戶選擇：我能夠為哪些客戶服務？哪些客戶可以讓我盈利？這些客戶的需求是什么？ 

　　盈利模型：如何為客戶服務，并以其中一部分作為我的盈利基礎？采用什么樣的盈利模型？ 

　　戰略控制點的把握：為什么我的目標客戶要向我購買？我所提供的價值與競爭對手有何不同？通過哪些戰略控制方式可以有效地保護利潤流？ 

　　業務范圍與組織形式：我的業務范圍是哪些？我打算將哪些業務進行分包、外購或協作？什么樣的組織設計可以保證盈利的持續提升？
    有效的客戶選擇 

　　合理的市場細分有助于企業明確各細分市場的特征，建立在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群，所以企業有必要來重新審視自己的客戶目標市場的選擇。 

　　有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態演變。現在的客戶的主要需要和所關注購買的因素與以前的客戶是不一樣的，企業需要更多的站在消費者的角度來考慮，如購買途徑從消費者角度考慮：購買程序如何？選擇時什麼是重要的？產品如何被使用?這些數據可以通過單個訪談、與客戶銷售和營銷經理交談、對市場趨勢的觀察等途徑獲得。 

　　有效的客戶目標市場是在市場上尋找不同價值方案的典型消費群體，這些價值的差異是由消費者對產品屬性的重視度不同而造成。選擇目標市場是基于價值相互之間有相同和不同，在客戶角度來看是有用的。 

　　收集數據：企業需要有關消費者對產品利益、分類屬性、使用條件、標注行為、目的、交易等感知的原始、結構化的數據。不同數據依靠不同的情形，能夠也可以被用來切分使用。不過，在任何情況下，這些所選數據主要用來讓企業理解什麼對消費者最重要。 

　　通過用于細分市場的數據企業可以了解價格彈性--消費者愿花多少錢來購買產品，確定有貢獻的軟服務，了解以什么作為軟形象的重點，看看目前產品滿足消費者的需要情況，如沒有未滿足的主要需要則從行為中推測需要。當顧客很少而決策復雜時，或者對于一個新市場或產品，其利益對消費者來說是很難表達清楚的，需要開放式的訪談。 

　　形成細分市場：數據收集以后，市場細分就可以用關聯分析或其他多變量統計分析方法將顧客分群，與客戶策略、客戶強弱相符，以達到服務于多個細分市場的經濟性。為了更好的理解各細分市場，我們可根據人口學/地理學，心理學、購買習慣、規模、所占比例描述各細分市場。 

　　確定目標細分市場：選擇正確的目標細分市場與藝術一樣，是一門科學。他是基于細分市場的規模、份額、增長率、客戶給市場細分提供增值的能力、細分市場的可到達性以及競爭考慮。 

　　高優先權的細分市場需要企業建立和開發強勢地位，高優先權的細分市場目前和潛在的的價值最大，對客戶的努力的最開放，高種類包含，企業最可能的客戶存在于這一市場中。中等優先權的細分市場目前和潛在價值成比例，企業的策略為維持和穩定；對于潛在價值比目前大的細分市場企業的策略為擴張和增長。 

　　一個成功市場細分方案的核查表可以幫助解釋、診斷、測試市場細分解決方案。有效的市場細分方案的特征： 

　　1.可行動性：市場細分合乎商業目標（如：允許傳遞不同的價值建議）； 

　　2.差異性：各細分市場內部相似，相互之間有區別； 

　　3.可防衛性：潛在的先發優勢；競爭者不能輕易進入或立即跟進這一細分市場； 

　　4.有利可圖： 在這些細分市場可以發現盈利機會；這可反映在其規模、服務成本、對新產品點子的開放度，和對競爭的隔離； 

　　5.可識別性：細分市場被作為目標或識別，或者通過描述性數據（如人口統計學），或者通過對幾個分類性問題的回答； 

　　6.可到達性：公司必須能利用合適的交流信息和產品、服務到達這些細分市場； 

　　7.可執行性：公司有能力和系統來實施該解決方案或能開發這些能力和系統。簡單的市場細分方案比復雜的更可行。 

　　客戶需求與解決方案 

　　為什么客戶要從我這里購買產品？ 

　　如何才能保持產品利潤？ 

　　怎樣才能不被對手超越？ 

　　盈利模式的分析有助于將企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區。原先，產品是單一的利潤來源，但我們可以系統的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)，以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)，以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業的銷售)，以不斷創新和領先的產品來盈利(英特爾的芯片)。 

　　為此，企業須做： 

　　–預測消費者對不同新產品的要求 

　　–確定成本含義 

　　–確定企業是否有技巧或競爭利器去提供新產品 

　　–估計競爭者對新價值包的反應 

　　通過估算各細分市場對新產品的需求，確定對該產品是否有足夠的需求。對一個產品的需求可以通過以下辦法估算：1、通過同競爭產品比較每個重要的產品利益2、通過估計該產品向顧客提供的總體價值。 

　　確定成本含義：需求曲線可以轉換成利潤貢獻，不同的產品包可以被模仿以了解甚麼將提高貢獻。確定客戶可行性/技巧，雖然通過細分可得到一個優化的技術解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術能力。不是最優的一個限制性的解決方案也許能應用將初創的細分模型適應客戶的技巧。 

　　評定競爭動力：用來決定產品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰？競爭有技巧貫徹嗎？ 

　　在確定了企業盈利模式后，客戶的需求要通過客戶解決方案來滿足，方案的實施關鍵在于了解客戶的產品的購買的深層次需求以及全方位需要。通過全面的客戶解決方案的推出企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于融資，技術支持以及長期的客戶服務；此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。
    渠道管理 

　　企業一般通過幾種行為為客戶提供價值，如制造產品、分銷產品，通過直接銷售或第三渠道、為產品提供服務、定價產品。一旦一個企業選擇了它將提供給消費者的價值，則它提供的渠道來實現目標。渠道是一套組織系統，包括供應商和終端用戶間的交易或產品或服務的物流。渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。 

　　所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業戰略，此戰略基于： 

　　•公司全盤戰略。渠道戰略需與公司全盤戰略一致，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。具相似產品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰略重要性。 

　　•消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發放此價值中的作用。消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。 

　　•渠道地位。渠道地位需加以評定。 

　　1.評價渠道 

　　企業可以在渠道將價值發送給最終用戶過程中系統地評價此渠道的業績： 

　　（1）經濟性：應用展開價格瀑布模式，結合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經濟性。侯選渠道應評價其總系統經濟性--將產品投放市場的成本。 

　　（2）有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。 

　　（3）必須決定全盤數據是否具有持續性。持續性依賴于制造商提供給渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。持續性也要求公司有力量影響渠道的功能、業績標準、業績補償。 

　　2.改善渠道 

　　在診斷渠道后有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性： 

　　•改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持） 

　　•改善協調以降低系統成本 

　　•改變激勵，吸引高質量媒體，保留強壯的，激發他們做出某種行動（如：更明顯地展示產品） 

　　3.轉換渠道和渠道沖突診斷 

　　如渠道業績改善失敗，可完全或部分更換渠道。在很多情況下，業績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業績最大化。這會發生在一個新的渠道在市場上出現，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。當公司轉移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現，這個非優化結構導致渠道的經濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。 

　　為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，需了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉移到新渠道時保持現存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。 

　　銷售管理 

　　成功的銷售管理能提供價值給目標細分消費者，這依賴于可靠的銷售戰略和很好的戰略執行。 

　　研究銷售是從討論戰略開始，如不能開發一個可靠的銷售戰略是一個公司企圖改善銷售業績最常見和代價昂貴的錯誤。不同的戰略要求不同的實施方法，如不能定義一個戰略，則就沒有決定戰略實施的基礎。 

　　公司須根據細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉化為收入和可測量的目標。開發一個可贏的價值買點甚至比設定目標更重要。一個好的價值買點描述了消費者所接受到的利益和他們為此利益付出的價格。價值買點應從消費者的角度來而不是從產品的特點來描述價值買點，而且，他們須將與競爭者的不同點描述出來。價值買點很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售的作用和決定了需要的銷售種類。 

　　有效的銷售需從三方面來實施：有效的銷售結構和覆蓋、銷售技巧和支持、績效管理。績效管理此處略過。 

　　每支銷售隊伍都可能會面對效率和效能問題，這兩種都不失為改善的途徑，其改進幅度可以通過客戶/銷售周期來預測，也可以通過查看銷售成功或失敗的績效來量化。 

　　有效的銷售結構和覆蓋須從如下兩步出發： 

　　（1）宏觀效率，即將盡可能多的時間放在對路的消費者身上，如，那些最有潛力的身上。獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標區域和足夠的頻率達到開端要求。 

　　由效率問題著手可能較有效，因為效率問題可以從上至下，直接地處理，在改進的速度方面，它要快于效能問題。宏觀效率來自于將銷售人員的工作時間用在具有最大潛力的客戶上。宏觀效率的取得也涉及到銷售人員的編制大小——需保證有充足的資源覆蓋主要目標市場，且其訪問頻率要達到起碼的水平。有時，銷售的效率低是因銷售人員訪問頻率低造成的，盡管他們接觸客戶，但時間不充裕，達不到銷售目標，因而浪費了很多錢，如同閑置的銷售人員一樣。 

　　（2）微觀效率，即將足夠的時間放在能產生收入的任務上。微觀效率來源與將時間盡量放在新的收入產生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產生收入的行為上。如公司不能正確安排時間、精力在正確的時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉移到最有潛力的細分市場上將產生很大的銷售改善。 

　　一個重要的微觀效率的測量是一個銷售員每天的能產生收入的時間多少，這不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷售。微觀效率來自于盡量將時間花在能直接產生銷售收入的工作上（通常是同顧客接觸），而盡量減少花在與產生銷售收入無關的工作上的時間，如：交通、文案工作等。最好的銷售時間分配是將一半的時間花在能直接產生收入的行為上。在整個銷售周期中大多數銷售工作的成績取決于銷售的初期（即需求的辯識/開發期），并不是后期。要追求效益，需要將銷售程序同客戶購買程序相配合。 

　　銷售技巧和支持：要讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化。首先企業必須決定在提供符合顧客價值主張的特別利益時需要什么技巧，換言之，銷售方式主要取決于銷售的類型——交易型、關系型或合作型。每個類型所需的技能都不同。企業要知道對那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，企業必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，企業用能力建設杠桿來填補這個缺口。第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間在每件事上以使收入最大化。詢問和傾聽是優秀推銷員的基本特征：了解客戶主要的需求、吸引買方、識別買方在購買周期中的位置。 

　　羅列產品的一般性好處所起的作用微乎其微——需要對產品/服務特點作深入解釋，真正反應其帶來的好處。“銷售技巧”只是面對面的推銷技巧。客戶規劃、識別和質化需求、展示利益和價值、區別自己所提供產品同競爭者的差異、價格談判、建立關系等都可能是重要的銷售技巧。要是銷售相對復雜，不但要問促使客戶定貨的有效行為是什么？更要學會問促使客戶提前定貨的有效行為是什么？