計劃會帶來好的結果，不良結果的發生往往與缺乏計劃有關 
　　準確而有效的銷售預測與銷售計劃需要主觀數據與客觀數據的融合，以及自上而下與自下而上信息輸入的平衡 

　　為銷售預測或計劃做過準備并認可其結果的銷售人員會認為計劃是他們自己設計的，并會積極參與這一過程。當銷售人員沒有參與到銷售預測的制定時，一旦他們的實際業績未達到預測銷售額，他們會責怪別人，認為是別人為他們設定了不現實的銷售額。如果銷售人員的銷售業績未達到他們自己制定的預測額時，那他們應對此承擔責任。 

　　由于銷售人員最接近顧客，所以他們參與銷售預測能提高預測的準確度，產生更現實可行的目標。銷售數額是通過理性過程得到的，而非憑空產生。自下而上的過程不會把不合理的目標強加于銷售人員。自下而上的預測通過讓每一個銷售人員評估那些在他(她)的銷售區域內會影響銷售的因素來衡量其工作區域的銷售情況。這一點能防止管理者不去考慮各銷售區域的差異性，而要求所有銷售區域具有相同的銷售增長百分比和增長額。 

　　自下而上的預測意味著收集大量的主觀的和客觀的、定量的和定性的信息，這些信息包括銷售區域、用戶和產品的銷售趨勢，公司內部、顧客群以及競爭者的變化，還有一般市場條件所發生的變化對銷售區域內銷售額產生的影響。微觀的預測方法從不同的來源收集大量的信息，然后把它們匯總成模塊和模型，由此產生更為精確、更為理性的銷售預測。所有的微觀銷售區域預測額將會與來自管理層的宏觀的自上而下的數據進行比較，管理層的數據反映了諸如市場份額以及投資回報等標準。如此，微觀與宏觀兩方面運作準確就會形成更加準確的銷售預測的基礎。 

　　許多銷售經理表示，自下而上的預測的最大益處就是使得經理與銷售人員能定期針對銷售人員的整個工作進行有益的對話。銷售預測使銷售人員與經理層關注過去及現在的銷售趨勢，并且評估公司內部與外部推動銷售的因素。需要注意的是，如果沒有合適的格式、討論程序、模型、模塊、數據、信息，以及管理層的參與，而只是簡單機械地要求銷售人員自己預測他們的銷售，結果只能導致偏差與失敗。你不能要求銷售人員毫無根據地做出預測。 

　　執行自下而上的銷售預測與計劃使得銷售經理與銷售人員有機會對銷售工作的實際情況進行檢測和早期預警。如果銷售人員在與銷售經理討論時說不出顧客及競爭者發生了什么樣的變化，那么這個銷售人員的工作很可能是成問題的。 

　　代理商、分銷商和公司外部的間接銷售代表，或渠道合作伙伴，應該與全職直銷人員使用相同的方法與程序來進行自下而上的預測。銷售經理應該與渠道合作伙伴進行有益的對話，討論對銷售額有影響的公司的內部和外部因素，通過將要求他們提交季度或年度銷售預測和計劃作為勞動合同的一部分，你將得到他們更多的承諾和參與。同樣，要求渠道合作伙伴做出銷售預測并承擔責任，他們因此會花更多的時間和資源去實現這一目標。這些人所做出的預測的準確程度對公司的生產運作管理和財務管理也非常重要。 

　　銷售預測的形式和過程 

　　在公司的會計年度、季度、銷售旺季開始前的30天到90天內，通過郵件或電子郵件的方式向每個銷售人員、代理商、銷售代表或分銷商發送他(她)所屬區域的銷售預測表。在這張表中，要求銷售隊伍對每月或每季度的來自每個顧客或行業對每種產品/服務/式樣或產品/服務/式樣群體的訂單量做出預測。你可以要求提供的信息以金額或件數表示，也可以同時使用兩種單位。要求銷售人員提供他們認為最容易在工作中發現并最有助于實現預測目標的信息。如果銷售人員是以對每個顧客的銷售金額來進行預測并且你的銷售預測目標是以現金流反映，而非存貨清單的控制，那就要求每一個銷售人員在每個合適的階段對顧客的銷售額做出預測，而不是要求他們對產品或服務做出銷售件數的預測。 

　　如果你的公司接到訂單后并不需要立即發貨，那么銷售人員必須確認應該在哪個月份發貨。如果90%的訂單將在45天內發貨，你可以將預測標準的訂單件數換算為發貨數。同樣，你可以使用一定的標準或平均交易額將預測的件數換算成預測銷售額。 

　　如果你所在行業有銷售季節性，如服裝業，你就需要對銷售進行季節性的預測，而不是每月或每季度的預測。你也可以要求銷售人員每個月或每個季度根據市場變化的動態來修正他們的預測。 

　　預測的表格做好之后發給銷售人員，與他們一起討論哪些因素推動銷售，這是非常重要的。對新的和不熟悉預測過程的銷售人員，還要幫助他們制定預測數據。對老練的和熟悉預測過程的銷售人員，則要注意檢查他們的數據。然后，你可以在銷售會議上提出銷售人員普遍關心的問題并加以解決。 

　　銷售經理與每個銷售人員一起就銷售區域過去和現在的銷售趨勢，以及發生在競爭者、顧客、宏觀市場條件和公司內的變化進行討論和預測，這是非常有益的。如果有條件，他們還可以使用具有特殊功能的軟件對銷售預測進行在線準備和更新，從而提高效率和促進溝通。 

　　通過分析各自銷售區域的過去和現在的銷售趨勢，每個銷售人員開始各自的自下而上的預測。銷售人員可以從整個公司總銷售的角度分析銷售趨勢，也可以按顧客類型或按產品類別來進行分析，這取決于他可以得到什么樣的歷史數據。如果下一個年度或下一個季度看上去與過去同期差不多，那么銷售額會是多少？顯而易見，那些在銷售區域內不做顧客和產品分析的公司將做不到這一點，他們只能依賴銷售總額進行預測工作。 

　　預測過程的起點是假設未來與過去相似，所以我們依據過去的趨勢推斷下個季度的銷售。但未來不是一成不變的，并且商業環境是不斷變化的，所以下一步這個銷售人員必須分析公司內部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的收入。要理解這些變化，銷售人員必須再次和銷售經理進行有益的對話。銷售經理向銷售人員介紹公司內部將會發生的變化，銷售人員向銷售經理介紹顧客和競爭者將會發生的變化，并且他們一起討論在市場和一般商業條件下會發生的變化。 

　　對一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接銷售人員的公司而言，渠道合作伙伴和銷售經理分享相同的信息。銷售預測給銷售經理提供了一種機會去和每個銷售人員討論，并預先考慮公司內的變化。銷售人員必須理解，公司需要通過銷售額的增長來證明為這些變化付出的代價是值得的，這也同樣包括分享任何負面的消息。 

　　下一步，銷售人員和銷售經理將會討論公司外部因素的變化對下個季度銷售額的影響。這些變化包括競爭者、顧客的變化，以及那些銷售人員很難控制的一般商業環境的變化。總的來說，銷售經理和銷售人員需要知道競爭者的每一件事，就如了解他們自己公司情況一樣。 

　　銷售經理對解釋公司內的變化負有首要的責任，而銷售人員則對解釋顧客的變化負有首要的責任。 

　　可以考慮讓銷售人員向他們的關鍵顧客詢問，讓這些顧客幫助預測交易額，并讓顧客了解參與預測的益處--他們會得到更及時的交貨和更好的服務。許多大客戶堅持要求參與其賣方的銷售預測，這樣的合作能給你的競爭對手的進入設置障礙。 

　　下一步，銷售經理和銷售人員對市場需求趨勢以及將會影響下個季度銷售額預測的商業條件的變化進行討論。對一些公司來說，這些應當予以考慮的變化可能包括利率、政府法規、國民生產總值、失業率、個人收入、零售額、匯率、油價。他們討論的這些因素包括宏觀的和微觀的兩個方面，這些因素不僅影響顧客對你公司的產品或服務的需求，也影響對你顧客公司的產品或服務的需求。客戶的成功將會推動你的公司的銷售額。 

　　在對所有銷售人員的自下而上的預測進行討論并達成一致后，銷售經理把它們匯總成公司或區域的銷售預測。他(她)可能會要求增加或減少新的區域、銷售人員、收購、管理賬戶，或者其他一些外部的和銷售人員以外的因素。運用合適軟件進行的在線預測能使匯總和調整變得更容易。 

　　現在銷售經理必須評估經過匯總的全國或地區的銷售預測是否滿足市場的估計和公司增長的需要。在銷售經理與銷售人員進行有益的對話之前，他(她)應該了解利用怎樣的增長比率和市場評估手段來形成自上而下的預測。銷售經理將利用這次對話幫助每個銷售人員計算出一個可接受的數額。銷售經理應該知道怎樣的銷售總量將會被公司接受，這樣可以減少修正每個銷售人員自下而上預測的需要，并促使銷售經理與最高管理層進行交流。 

　　銷售經理還應該評估每個銷售人員的預測，用現有的區域市場評估手段和可行的增長率加以核對。不同的行業有不同的標準。各城市或區域之間的差異大到因為有不同的SIC(標準產業分類)代碼而購買力指數不同，小到藥劑法規定醫生所開處方數量的不同。 

　　對于具有較長的、復雜的銷售周期的產品或服務，你必須修正銷售預測。銷售經理和銷售人員之間不斷進行富有意義的對話，這種討論同時也應該包括從顧客的需求確定到利益定量化，測試版和最終報告直至最后成交的時間表、可能性和戰略。 

　　在要求銷售人員花費大量的時間進行預測作業后，公司必須將預測與實際的結果進行比較。銷售人員、分銷商、外部銷售代理組織，或另一個渠道合作伙伴實際每月的和當年的銷售情況應該和上個年度以及預測相比較。根據預測細節的標準，對每個銷售人員按產品線和用戶來進行比較。 

　　銷售經理和銷售人員應該討論導致每個月實際情況和預測產生偏差的原因，以及這些原因對下個月或下個季度預測的影響。偏差表明了一個銷售人員可能需要進一步培訓，這將被寫入他(她)的培訓計劃里，或在下一次共同出差時被提及。持續出現偏差表明了公司可能需要替換這位銷售人員。績效評估也同樣為銷售經理討論這些問題提供了一個機會。 

　　同樣的，你也必須比較全國的或區域的預測和它們的實際結果 

　　許多公司制定銷售預測和銷售預算。前者可以更改，后者則不可以。預算被用于采購、計劃表、財務的管理；預測被用于銷售人員的工作評定的基準。本應被預料到的情形的發生不可以作為更改銷售人員銷售預測的理由，因為銷售人員應當已經對這些關鍵性風險做出了應急計劃。然而，當不可預料的突發事件發生時，通常應當改變銷售人員的銷售預測。 

　　銷售計劃 

　　銷售預測僅僅是一個數字。而銷售計劃則是銷售人員和銷售經理為了達到這個數字而采取的戰略和戰術行動。如果銷售預測是"從A點到達B點"，那么銷售計劃就是"怎樣才能從A點到達B點"。銷售計劃和銷售預測相互重疊、相互聯系。 

　　和銷售預測一樣，銷售計劃體現了銷售人員和銷售經理的共同努力及富有意義的信息共享，需要公司直接雇用的銷售人員和渠道伙伴(獨立的分銷商、代理商和銷售代表機構)共同制定。 

　　銷售計劃的起點是要將每個銷售人員的銷售目標分解成子目標。如果一名銷售人員的年銷售額目標為165萬美元，那么他或她必須分析怎樣將其按產品線、市場、新客戶、老客戶、目前客戶的增長、客戶群、毛利和每月及每周的銷售進行分解。 

　　一旦在銷售子目標上達成一致，銷售人員和銷售經理就能商定為達到銷售預測而采取的必要的、明確的行動。通常，這些行動包括每天的拜訪次數，每周對期望客戶的拜訪次數，在不同類型的客戶、產品線和市場之間的拜訪次數和時間的分配，對A、B、C級用戶的拜訪頻率，選擇目標客戶，訓練發展計劃，客戶服務問題，應收款項收回，拜訪報告，客戶概況，停滯或流失的客戶，時間管理，報告規則。工作說明書列出大部分以上活動作為職責。 

　　對銷售周期長而復雜的產品或服務的銷售計劃應更側重于如何采取必要的戰略和戰術行動促使主要期望客戶和現有客戶在銷售周期中加快向下一步邁進，而不是側重于拜訪的次數。培訓、發展、時間管理和時間分配問題仍然很重要。銷售人員如何分配在銷售一線和在辦公室的時間，如何分配聯系客戶和處理內部事務的時間也非常重要。 

　　除了銷售人員的計劃以外，銷售經理也必須制定他自己的銷售計劃。銷售經理必須決定采取什么樣的戰略和戰術行動以達到他負責區域的銷售目標。銷售經理的計劃應包括有關雇用員工、培訓、獎酬、人員配備、人員部署、激勵、評估、銷售隊伍自動化等方面的行動。這個計劃還應包括銷售會議的日期和日程、新的銷售區域、區域培訓日程表、電話營銷計劃、便攜式電腦的軟件等。和銷售人員不同的是，銷售經理的計劃就是這本書一個簡化的縮寫版。銷售經理的計劃應考慮到關鍵性風險和意外事件。如果公司的頂尖銷售人員辭職或被免職，銷售經理如何應急？如果一個新的競爭者進入市場，培訓計劃應怎樣變化？如果一個大客戶投入了另一個競爭者的懷抱，人員配備部署應做何變化？ 

　　(本文為麥格勞-希爾出版公司及中國財政經濟出版社易文出版中心授權發表，刊發時有刪節。) 

　　銷售經理在做預測和計劃時的主要缺點和錯誤 

　　只注重自上而下的預測，而不注重自下而上的預測 

　　只注重年度預測和計劃，而不注重季度預測和計劃 

　　只注重數字，缺乏計劃和模型 

　　不開展有意義的對話 

　　不事先做好必要的準備 

　　缺乏對信息的利用，不將實際情況和目標進行對照 

　　只注重預測將來的趨勢，不考慮將來可能出現的變化和突發事件 

　　缺乏個人的計劃