有人說“一二線市場看品牌，三四線市場看導購”，這句話不僅說明了各級市場競爭的關鍵要素，更是揭示出各級市場消費者購買行為的特征。由于三四線市場的不均衡和封閉性、消費者受經濟收入水平、思想觀念、消費水平等的局限對品牌認知度缺乏，在購買決策中容易表現出非理性，因此終端導購員的導向就成為消費者購買決策中的關鍵性因素。因此導購員的終端攔截工作尤為顯得重要，成為三四線市場銷售工作的“殺手锏”。但是很多企業開始把三四線市場作為主戰場，在三四線市場劍拔弩張之時，代表廠家的導購員卻因私下人情關系導致競爭熄火，導購人情引發銷售困局。導購員私下禮讓上門顧客，使廠家的銷售額在任務量附近徘徊。　　　

　　案例：

　　Q公司是西南地區一家國內知名的日用紙品制造商，其產品在西南地區很暢銷，為了開拓三四線市場，公司精心研制了中低檔產品以便向下級市場滲透。進入初期由于價格定位和促銷策略得當，業績喜人銷量節節攀升。可經過短暫的“蜜月期”后產品的銷量一直徘徊不前，保持在一個中等偏低的水平，各種促銷投入也是入不敷出嚴重失衡。銷售工作陷入了“沼澤”，始終無法在同類產品中脫穎而出。為了探明原因公司派業務代表前去進行深入的市場實地考察，調查的結果卻出乎人意料：賣場導購人情關系誘發銷售困局。導購經常會出現這樣的情況：在一個商場代表不同廠家的導購員私下關系較好，由于導購們的人情關系，到月底時如果某個導購員的任務不能完成的話，已完成銷量的導購員則會很慷慨的把上門的顧客讓給未完成任務的導購員，由于導購的成功率高，這種不主動出擊行為就可以為難友提供客源和銷售機會。“大家都是老朋友了，都出來在這個行當混的，誰也有可能完不成任務的時候，大家就是需要相互照應一下”，一位導購員這樣說道。看到這個結果后公司領導是半信半疑，總覺得心里不塌實。最后在一線導購和賣場工作人員等多方考證后終于得到了證實，這種情況確實在三四線市場一定范圍地存在著。該公司所處的行業正進入整合期，不勝出就要被淘汰，這種導購人情線的存在阻礙了企業產品優勢的發揮，沒有充分發揮導購員的作用，如何突破導購的人情線成為企業決勝三四線市場的重要突破點。　　

　　金錢淡薄人情重，干戈玉帛為哪般？　　

　　三四線市場導購重人情輕利益，背主求全導致企業在市場銷售局面難以打開，究其根源一般有以下幾個方面的原因：　　

　　■導購的招聘方式

　　由于三四線市場區域范圍的狹小，企業在招聘導購時一般都在當地的圈子內招聘。而她們大多是在同類產品廠家之間來回“躥動”流動性很強，彼此之間都非常的熟悉和了解，關系甚密。企業都喜歡用有經驗的導購員，團隊新鮮血液不能有效補充。　　

　　■同地點長時間工作日久生情

　　由于賣場內同類商品的導購員在同一地點的長時間工作，彼此之間難免會需要相互溝通、幫助，時間一長也便產生了感情，這也是人之長情。于是她們也便確立了“戰略協作伙伴”關系，相互密謀來對付廠家和賣場的管理監督。工作閑暇時是談笑風生、眉來眼去的，午間休息和就餐時間則為她們提供了聯絡感情的時機。　　

　　■激勵機制下的自保

　　同類產品各廠家對導購員一般采取完成基本任務量后的底薪加提成方式，如果基本任務量無法完成，則拿到較低的工資，連續幾次無法完成任務，甚至面臨被淘汰。作為三四線市場的導購員，一般是溫飽思想，喜歡一個月守住那四五百元的工資，養家糊口。廠家的提成不是沒有誘惑，但是考慮到私下的人情關系和如果有一次自己的基本任務無法完成也需要他人幫忙，導購員們自然容易形成一個“協作同盟”，完成任務的幫助未完成任務的。　　

　　■消費者的非理性

　　在三四線市場的消費者其購買行為存在著較大程度的非理性，更容易聽信導購員的推薦，一般來說導購的成功率較高。由于這種消費者的非理性和導購員的高成功率，使得人情線下對顧客的“禮讓”能夠輕易實現，為他們玩忽職守，陰謀得逞創造了條件。　　

　　在一二線市場劍拔弩張的廠家，在三四線市場的爭奪就這樣被導購員的人情線輕易化解了，干戈變為玉帛。企業的優勢無從發揮，處于行業整合期的優勢企業無法把競爭對手在三四線市場拉開差距，導購人情線使三四線市場的商場銷售成為一潭死水。處于優勢的生產企業必須打破這種膠著的狀態，走出徘徊不前的銷售泥潭。　　

　  制度建設，打破人情下的銷售僵局　　

　　如何打破導購人情線？如何有效利用好這種人情線發揮其正面效應為我所用呢？筆者認為可以通過制度設計來打破這種人情下的銷售僵局：　　

　　◆各賣場、店面定期輪班換防

　　小區域范圍內各賣場、店面的終端售點導購員定期輪班換防。建議：一個季度作一次導購員的不同商場間的換防，當然要考慮盡量減少為此帶來的導購員的交通成本。這樣就減少了導購長時間的在某賣場，彼此間日久生情達成所謂的戰略合作聯盟的可能性。人雖有情但市場競爭殘酷而無情，通過限制導購終端上崗時間來從源頭上斬斷人情線，防患未然將這種可能性扼殺在萌芽狀態。另外，提倡企業建立健全的導購員培訓制度，能夠使導購員新手迅速成長，避免企業招聘導購不得不用熟手的不利情況。　

　　◆設計針對競爭對手的導購員薪酬制度

　　打破導購員人情線形成的銷售僵局，需要正對競爭對手設計導購員的薪酬制度，針對不同的情形可有兩種思路：

　　思路一：針對競爭對手，采取高底薪、低提成的薪酬制度策略。根據自己同一組群內主要競爭對手的任務量，適當加大銷售量用高底薪做為誘餌。導購之間雖說比較看重人際關系，但大家都是凡夫俗子沒個哪個人有多么的清高。人們會同情、援助一個弱者，不會可憐、施舍一個強者，如果你企業導購的任務量較小容易完成的話，則會被其它導購所利用，企業的激勵策略也會付之東流最終為對手做嫁衣。如果針對對手提高任務量就有機會讓他人為我所用，杜絕讓我人為他所用。自己導購完不成任務就會拉著伙伴們幫助其完成，哪怕最后將高底薪中的一部分報酬拿出來請其他的導購員吃飯，但這種情況對企業是很有利的。

　　當然這個策略誰先發力誰就占有優勢，而且具有極度的隱蔽性只有設計者明白其中的玄機，倘若一旦泄露天機則會激發對手的強力跟進，操作不當的話就容易導致惡性循環。兩敗俱傷，大家一損俱損。

　　這種操作思路更適合在同類產品中競爭優勢不明顯的企業，打破人情線對企業來說可能會處于劣勢，因此與其打破人情線不如利用人情線。　　

　　思路二：設計梯度任務量，高提成。人情線下銷售困局的形成主要有兩個方面的原因：一是私下人情關系，二是自身利益保護。如果廠家采取的是銷售任務量未完成則沒有底薪或者底薪非常少，導購員會擔心真正競爭起來萬一某個月無法完成任務收入就會銳減，為了自我保護愿意加入“協作聯盟”。針對這種情形，可以減少導購員的后顧之憂，讓導購員輕裝上陣，往前沖銷量。主要方法是把任務量劃為幾個部分，設計梯度，梯度不要太大，任務量起點不要太高，然后加大提成。

　　對于這種策略適合在同類產品中競爭優勢明顯的企業，激化競爭有利于企業業績的提升。當然這種策略的使用需要能力較強的導購員，而且沒有人情方面的束縛。　　

　　◆區域內銷售排名激勵

　　在區域內結合各賣場、店面的情況劃分類別，采取銷售排名激勵制度，按照銷售指標完成情況的排名進行獎懲。加大對排名靠前的業務員的獎勵，并且采取末位淘汰制度。對于表現優秀的導購不僅有最基本的薪金提成，還會有額外的現金和物品重獎。另外，為其提供職業發展的空間如：提升為區域銷售代表或協助銷售代表完成培訓新導購的工作。總之不僅要具備最高的保健因素，更要對導購實現有效的激勵調動導購們的積極性，同時留住優秀的人才培養對企業的忠誠度。而采取的末位淘汰制度，讓導購員失去銷售量的安全線，不知道做多少才可以避免被淘汰，只能拼命往前沖銷量。這樣才可以讓導購員從人情網的束縛中掙脫出來，成為企業三四線市場的鐵面無私的斗士。　　

　　◆設立金牌導購標桿

　　使用金牌導購為試金石以衡量各賣場、店面實際和潛在銷量，并以此作為參照標桿，制定合理的任務量。一來探清各區域市場和區域內各賣場的銷售潛力，避免被銷售人員所蒙蔽和被假象所迷惑，二來通過金牌導購員和商場以前導購員業績的對比來對導購員業績進行獎懲，給導購員以導購壓力。 　　

　　我國的三四線市場是最復雜，最具有中國特色和非常有潛力的市場，等待我們營銷人解決的問題還有很多很多。導購隊伍作為在三四線戰場的“特種部隊”，引導得當則會為企業立下赫赫戰功，否則也會為“絆腳石”使銷售工作陷入困境。通過制度建設引導規范導購行為發揮其積極效應，使人情線不損害到企業利益的同時還能為我所用，為企業創造更大的價值，才能打開三四線市場銷售工作的困局。