去年3月，德州儀器中國區的所有銷售人員聚集在北京，共同慶祝2004年取得的滿意成績。德州儀器中國區董事總經理郭江龍，在這次大會上特意向大家展示了自己制作的一幅畫面：許多人排列在一起組成一個"才"字，這個"才"在一個方框里面，意味著德州儀器－－－這支優秀的"團"隊。沒有這支團隊，德州儀器就沒有今天的成績。

　　有著75年歷史的德州儀器是集成電路的發明者，并且一直在半導體行業保持著領先地位。如今在全球的每10臺手機上，就有6臺用的是德州儀器的數字基帶、模擬基帶、射頻及電源管理等模擬及邏輯器件的DSP數字信號處理解決方案。從1996年到2004年，德州儀器在中國的業績增長近10倍。

　　作為半導體行業中最早進入中國市場的供應商之一，德州儀器在中國一直受到被 "挖墻角"的威脅---中國的半導體行業是一個新興的行業，外資企業進入的時間大都不長，民營企業也是近幾年才成長起來，人才很難找，所以很多企業都把目光盯在德州儀器身上。

　　德州儀器在中國招聘的員工，大部分在剛剛進入的時候并沒有多少行業經驗，當他們被培養出來之后，往往就成為其他企業企圖"挖走"的目標。郭江龍坦言德州儀器的很多員工每個月都會接到獵頭的電話---就連他自己也會成為被"獵"的對象。在這種情況下，德州儀器如何避免成為一個為別人培養人才的"學校"的尷尬角色？如何留住優秀員工，打贏這場人才的爭奪戰呢？

　　戰術一：態度激勵去掉浮躁心

　　1997年5月郭江龍從臺灣來到內地。他把這次變化稱為"走過未來，回到從前"---德州儀器在臺灣也曾面臨著人才挑戰，那時臺灣的股票市場發展勢頭很好，很多員工跳到了股票市場上，或者為了獲得股票去了更小的即將上市的公司。這使得公司流失了一些人才。郭江龍親歷了這些，對留住人才的艱巨性有很深的體會。當來到內地時，他知道被"挖人"的威脅將來很可能出現。

　　2000年，郭江龍請來了在人力資源行業非常有經驗的劉秋廉擔任了人力資源總監。

　　那時，隨著在中國業績的上升和規模的擴大，德州儀器已經越來越成為其他高科技行業挖人的重點。許多員工到別的企業去，工資立馬就可以加倍，或者一個普通的員工到一個小公司去就可以得到副總的頭銜。在這種情況下，德州儀器的一些員工流失了。更嚴峻的考驗是在這種環境下，很多員工都非常浮躁。他們不去想怎樣提高自己、自己的職業生涯怎樣整體規劃，而是哪里給多一點錢、或者哪里給一個更高的頭銜自己就去哪里。

　　劉秋廉說，從人力資源角度來講，德州儀器幾年來做的事情可以歸結為一句話：摒棄浮躁心態，關注自我提升。具體做法是態度激勵。

　　劉秋廉認為激勵有三個層次：第一，恐懼式激勵---工作干不好就加以懲罰；第二，誘因式激勵---干得好就給予獎勵。這兩種激勵都是外界給予的，是被動的。而人能夠發自內心地堅持不懈地去做一件自己特別想做的事情，這時他就在自我激勵，也就是態度激勵。這是第三個層次，也是最為關鍵的。德州儀器在這個層次上下了很大力氣。

　　培訓改變員工態度 德州儀器在選擇培訓課程時，更多關注的是員工態度和行為方式的改變。其中兩個有代表性課程便是戴爾卡內基培訓和EPP（有效的個人生產力）課程。

　　一個中層經理這樣描述參加卡內基培訓的感受：我們一開始不能理解的是，這個培訓要求參與者在游戲中扮演一個角色的時候非常夸張，比如扮演一個游戲場里的小丑。后來才體會到實際上這種方法讓你用非常夸張的表現突破自己內心當中的"舒適地帶"，突破了之后受訓者原本內心里隱藏的東西慢慢就流露出來了。比如原來沒有自信怕丟丑，現在該露的丑也露了，就好像原來包裹心靈的那層繭被破掉了。通過連續幾周的學習與實踐，原來感覺到夸張的東西慢慢就習慣了，一些突破內心的東西就會滲透到行為當中……

　　市場上的培訓多數為知識和技能方面的課程，劉秋廉認為這不是德州儀器需要的。很多公司的培訓之所以收效甚微，是因為沒有抓住根本，也就是態度的轉變和好的習慣的形成。行為只是冰山露出海面的部分，真正隱藏在海面以下的巨大的山體才是最關鍵的部分，這就是態度，態度左右著行為。德州儀器需要的培訓應當能發掘受訓者自身的潛能，幫助他們建立自信，改善溝通技巧。

　　一個非常內向的工程師參加了培訓。就如在公司里一樣，他一開始在班上也是默不做聲。但在7周的培訓之后，他竟然成了班里最活躍的人。在他接受培訓期間劉秋廉一連接到三封培訓中心寫來的信表揚他。

　　另外一個銷售經理做事很努力，但不善于溝通。他平常會有一些怨言，認為別人被老板看中不過是因為善于表現，能說會道。劉秋廉找他談話說：雖然你工作做得很好，但是因為缺乏和上司的溝通，上司不了解你，你證明不了自己的實力。既然這樣，你為什么不改善這一點呢？如果在實力很強的基礎上又改善了溝通技巧，不是更好了嗎？他也被送去培訓，回來之后與上級的溝通發生了非常明顯的變化。

　　公司的員工包括銷售人員絕大部分都是工程師出身，性格大都比較內向。通過卡內基培訓，有效地改善了他們的溝通技巧，使得他們的態度發生了改變。

　　德州儀器的不少經理都有一個獨特的筆記本，這是EPP培訓所使用的工具。EPP要求學員每月每周每天都要制定自己的目標和計劃，從家庭、事業、教育、健康、社交、道德修養等方面全方位地規劃自己的工作和生活。這又是一個兩個月的反復學習和實踐過程，目的是不斷重復所學知識，加深印象，再使用有效的方法和工具反復實踐，把自己的行為規范下來，如此不斷思考和自我對話，加強自律，形成良好的習慣。這樣的培訓給人真正意義上的提高。

　　讀書平靜員工心態 "送書"是德州儀器的一個特色。郭江龍不僅喜歡讀書，而且喜歡送書。他總是對員工說：再忙也要讀書，再窮也要買書。他已經養成了這樣的習慣：一年送員工兩本書。

　　給員工送書，對他來說是一件一絲不茍的工作：在每本書的扉頁首先寫上這位員工的名字，再寫上兩句話，然后簽上自己名字，最后蓋上簽名章。每本書都是如此。在從臺灣買來送給一線和二線經理的《從A到A+》上，郭江龍寫上"冷靜專業的腦，溫暖開放的心"；送給中層經理的《執行力》，他寫上"執著創愿景，行動成霸業"。

　　郭江龍送書并不僅限于企業管理方面，他讀了王蒙的《我的人生哲學》，感覺到作者總是在不停地學習，人生態度非常好，他給所有的員工都送了一本。這一次他寫的兩句話是"學習大智慧，實現真生活"。

　　郭江龍打算今年還要送員工兩本書：《仆人---領導啟示錄》送給管理者，希望他們思考自己的領導方法哪里還需要改善。另一本《首先，打破一切常規》送給所有員工。德州儀器是一個非常強調創新的企業，郭江龍希望員工脫離思考的框框，時時有創新。

　　一位員工說，我收到過一本《問題背后的問題》。這本書不厚，基本上在飛機上就讀完了。書中主要強調人要勇于"自我擔當"，遇到問題不要抱怨和推卸責任，而是要想我怎樣處理。他說，我慢慢體會到送這些書給我們的其實不光是讓我們讀，更重要的是讓我們能夠靜下心來自我對話，自我提升。

　　經過這幾年的努力，劉秋廉說，從平時和關鍵員工尤其是中層管理人員的接觸中，的確看到大家的心態在改變。員工們對外界事件的看法和對自我的看法，有一個從消極到積極、從較窄的視野到寬闊的視野的改變。

　　在做2004年業績評估的時候，很多中層管理者都提到了這種具體的改變。德州儀器2004年的評估也和以往不同。不光是講業績講數字，而是分成幾個部分由員工先自我評估：去年一年在做事技巧上的提高在哪里？在做人也就是自我提升上的改進在哪里？然后再去評估自己的不足在哪里？新的一年自己工作和自我提升的優先次序是什么？

　　從這幾個方面去談的時候，很多人就談到了自己最大的提高就是心態的改變。比如有一個大客戶經理談到以前自己總是很重視外界對自己的看法：老板對自己怎么看？同事對自己怎么看？自己的工作到底是不是只值這么多薪水？這樣看問題的方法就使自己很多時候會抱怨，覺得好象外界對自己不公平。但是在講到去年的最大收獲時，他談到了自己態度上的轉變：總是關注這些外部的東西，為什么不去看自己？如果真的提高了自己的能力，自然就會表現出來，人們自然就會看到，那么自己的薪酬、獎勵都應當是自然而然水到渠成的事情。這個時候他開始關注起自己應該在哪些方面提高。

　　戰術二：職業方向保持冷靜心

　　德州儀器真的是把留住優秀人才當做一場戰爭來打。每年開始他們都有一個戰略目標：百分之十的關鍵人才沒有流失。這部分人包括核心團隊以及關鍵員工，關鍵員工的范圍除了各部門的重點發展對象之外，還會考慮公司業務發展和市場激烈競爭的重點部門。薪酬、福利等各方面都會向這里適當傾斜，人力資源部門會重點關注。如果一年中這個名單之中有一個人流失了，這個目標就算沒有達成。劉秋廉坦言，有的年份也沒有達成目標，但多數時候都達到了。

　　現身說法，成功方程式 在德州儀器，留住優秀員工的工作其實在新人剛剛加入公司的時候就開始了。

　　這些年來，郭江龍有一個固定的工作內容就是花半天時間為新員工講課。最少的一次只有7個人他也講。他講的內容更多的是跳出公司的框框，根據自己豐富的閱歷和積累談人生的發展和職業的規劃。

　　比如，他會給員工們列出一個職業發展的成功方程式：S=（E.E+C.T+S.P）0D.D，其中S代表成功（Success），E.E代表教育（Education）和經驗（Experience），C.T代表創造性思考（Creative Thinking），S.P代表推銷自己的能力（Selling Personality），D.D代表職業方向（Direction Drive），O代表機會（Opportunity）。郭江龍說，很多人強調成功靠機遇，但從這個方程式可以看出，如果機遇為零，開零次方為1，一樣也可以成功，但是如果職業方向為零，人是不大可能成功的。如果兩年換一個不同方向的工作，總是這樣換來換去，那么職業方向就等于零。

　　他打了一個比喻：人生就好比航行在大海里，在大海上你可以看到各式各樣的船---就像各式各樣的企業。找工作就好象你要選擇是搭一條油輪，還是搭一條快艇。有一些年輕人在一條大船上，忽然間看到一條快艇開得很快，就想起在大船上的人事糾葛等所有煩心的事，于是就跳到快艇上，但是忘了問一句快艇的方向是否和自己的人生方向一致。有人會問你要不要到貨柜船來當船長，你可能會覺得很好---現在在這里當水手，跳過去就可以當船長了。可是跳到貨柜船才發覺，這里原來是多么得枯燥乏味！即使是當船長，管理的也只是幾千個貨柜，貨柜船連水手加廚師總共只有17個人。

　　郭江龍說，德州儀器就好像一條油輪。雖然它的速度不是很快，但它里面是多姿多彩的，航行的方向和成長方向是一致的。而且在這條油輪上有很多的事業可供選擇，你可以從甲板的第一層升到第二層，一直升到船長室。郭江龍以自己的親身經歷為例：從1979年加入公司以來，他已經換了9個工作，從最初在工廠里工程師到做銷售，從臺灣來到上海，雖然工作發生了很多變化，但是職業方向是一致的。

　　交流式學習，鼓勵傳幫帶 德州儀器有很多內部課程是由資深管理者親自主講的。做銷售出身的亞洲區總裁會以自身經驗教授"有效銷售技巧"；成功規劃并把握自己職業生涯的郭江龍會用他獨特的方式和年輕人分享他是怎樣規劃個人發展的一個個五年計劃的。

　　為讓大家在德州儀器這條油輪上盡快提高，郭江龍做的重要工作之一就是要使這條油輪上有濃厚的學習和成長的氣氛。到內地之后，他就定立了一條"規矩"：每個銷售經理在拜訪客戶的時候，都要帶一位下屬去，在這個過程中，就有機會教下屬更多的東西。或者銷售經理可以讓下屬先和客戶談，自己在旁邊觀察，指出他在哪些方面做得不好。郭江龍自己去拜訪客戶的時候，也一定會帶上一個經理。

　　德州儀器有一個每季度召開一次的"STAFF MEETING"（管理層會議），這個會議幾年以前只是著重研究銷售數字，回顧這個季度和上個季度的情況，主要是幾位高層發言。劉秋廉認為應當在會議中加入分享討論和學習的內容，郭江龍認為很好，大家開始在會議中圍繞一些工作當中碰到的具體問題討論，各抒己見找出最好的解決方式。比如怎樣去召開一次客戶會議？從做計劃到跟客戶聯系到日程的安排以及最后怎么寫出客戶訪問報告，每個人都把心得跟大家分享。這種形式的管理層會議使得大家都有參與感，并且使他們感到有提高。

　　郭江龍對于重要員工的關注，有一個特別之處：送一件非常特別的禮物。1997年，當得知要被派到內地來，郭江龍非常興奮，晚上睡不著，就為自己寫了一幅對聯：江上千山瀑谷應，龍飛萬里乾坤定---兩句話的頭一個字連起來正好是他的名字。郭江龍請人把這幅對聯作成一塊匾帶到中國來勉勵自己。

　　后來，這就成了郭江龍勉勵下屬的一種獨特的方式：如果那位下屬工作完成得非常好，或者某位下屬擔任著非常艱巨的工作，那么他很可能會收到這樣一份令人驚喜的禮物。郭江龍送給一位叫曉明的一線經理的牌匾是這樣寫的："曉鐘醒思承先賢，明心見性啟后圣。醒思見性，乃真智慧！承先啟后，是真英雄！愿與你共勉，虛心求進，歡心教人。"這幅對聯的前兩個字也正好是這位經理的名字，在贈言中，郭江龍也不忘囑咐他不僅要自己發展，更要傳幫帶，幫助下屬一同發展。

　　職業咨詢，把握發展方向 然而外面的世界誘惑真的很大，德州儀器有時也不得不面對這樣的現實：員工提出離職，因為別的單位給出了更高的待遇。這時候德州儀器的做法并不是"那邊給你多少薪水，我給你同樣的薪水"，而是從人力資源部門到總裁都從職業發展的角度為他做咨詢---他的職業目標是什么？為什么要離開？到別的公司去是否和職業發展方向一致？留下更利于達到目標還是離開更好？當從這些方面幫一個員工分析，就發現很多情況下對方并沒有把這些問題想清楚。

　　曾經有一個博士要跳到一家小公司擔任很高的職位，他在和部門經理談完之后仍然決定離開。劉秋廉和他談，幫他分析到那家小公司去是否有助于達到職業目標，劉秋廉提出一些問題，希望他能想透。這位博士最后說："我回去想一下，明天再答復你。"第二天他回來說決定不走了。他對劉秋廉說："如果你一開始問我要加多少工資才會留下來，我是絕對不會跟你談的。但是和你這樣談了之后，我感覺思路更加清晰了。"

　　有些人會很堅定地要走。如果他們的確想得比較清楚，德州儀器就支持他們走。有時候還會送他們一本書：《現在，發現你的優勢》。

　　戰術三：工作生活平衡帶來溫暖心

　　在最近召開的一次銷售人員會上，郭江龍請每個銷售人員把眼睛閉上兩分鐘。

　　當大家重新把眼睛睜開時，他說，你們每個人在下班回家之前，都應當把眼睛閉上兩分鐘。為什么？銷售人員的性格應當是動靜結合的。你們白天非常辛苦，要和很多人打交道。可是如果你回到家中，腦子里還是想著白天的事情，一個單子沒拿到，對太太臉色就不好，對小孩就不耐煩，那么你可能是一個好銷售，但不是一個好愛人、好家長。把眼睛閉上兩分鐘就是提醒自己這一刻從動轉為靜，不要把工作中的事情帶到家里來。

　　很多公司的銷售人員不分白天和黑夜的工作，業績上去了，可是家庭卻面臨著危機。德州儀器很注意避免自己的員工發生這樣的事情，十分強調工作和生活的平衡，尊重員工的個人生活。

　　郭江龍會和員工很多地談到家庭：許多年輕員工要"先立業，再成家"，他們打算先把錢賺足了，再娶一個漂亮的太太。可是郭江龍告誡他們這樣比較冒險，應該事業家庭同步發展。他有一個"怕妻說"，認為應當先成家，后立業，并且把妻子看成是自己的領導。德州儀器的員工都知道他的ABCD理論：A（Accept）指在兩個人相識階段，即友情；B（Believe）指在兩個人相愛階段，要互相信任，即愛情；C（Caring）指兩個人相處階段，要互相關懷，即親情；D（Devotion）指兩個人相依階段，老夫老妻了，即真情階段。

　　郭江龍本身就是一個處理工作和家庭關系的典范：不管多忙，星期六如果不出差他都會抽出半天時間來陪太太散步或者做一些太太喜歡做的事情。他會把自己處理家庭關系上的一些心得傳授給員工，比如出差回到家里應當怎樣和太太說話，什么時候應當帶著太太去度假等。他的這種言傳身教真的在員工當中產生了很大影響，甚至有的員工認為到德州儀器工作以后自己的家庭關系改善了。德州儀器每年都有專門用于員工娛樂和業余活動的經費，由員工自發的組織執行。

　　誠信也是德州儀器留住員工的另一個重要因素。劉秋廉說，德州儀器在塑造誠信上非常下工夫，而且絕對是身體力行。從新進員工的培訓開始就不斷地講誠信，任何歪門邪道的東西在這里都不會有市場。一個誠信的公司會使得員工有安全感而不舍離去。

　　用"心"去留人并不意味著要留住所有的人。有些時候，不僅不留人，還要"開人"。對于不誠信的人，德州儀器的態度很明確：請他走人，而且立刻走。郭江龍坦言自他上任以來已經親手開除了三個經理，都是因為誠信問題。一旦發現了這種問題，郭江龍會帶上一位人事部門的同事，一位安全部經理來到對方的辦公室，當場出示掌握的證據，談兩個小時以后當場收走電腦及其他辦公用具，當即開除，決不留情。過后他會在大會上宣布，向員工解釋事情的原委。他說，只有讓不誠信的人走開，真正誠信的人才會留下來。

　　劉秋廉說，我們永遠面臨被挖人的危險，這是避免不了的。有些員工走了，走的時候他們說，我跳槽過很多次，這一次是最難做決定的一次。但是經過努力，雖然是被獵的重點"照顧"地帶，德州儀器的員工流失率在半導體行業仍然低于平均水平。郭江龍說，人才的流失對一個企業來說是正常的，但是如果人才持續流失，那么這個企業就是持續不斷地在失血，領導就應當反思。用心去留人、創造一個吸引優秀員工留下來的環境非常重要，德州儀器在這方面做了很多工作，而且仍然不斷在努力。