一場突然降臨的大雨，竟是如此地讓人猝不及防。

　　記者在泰州市鳳凰西路徘徊許久，終究在冷清的街邊找到了“落寞”的鳳凰制水。墻內(nèi)到處是坑坑洼洼的積水、四處亂放著雜物以及生銹而裸露在外的機器。靜悄悄的廠房，已經(jīng)沒有了生產(chǎn)的轟響。唯有門前那幾個燙金的“鳳凰制水”大字，在蕭殺的空氣中還依稀地透著些生氣……

　　曾幾何時，這里車水馬龍，人潮洶涌。四年前，鳳凰集團的老總陳玉書說“我要為13億人喝上標(biāo)準(zhǔn)的健康水而努力不止”；同樣在四年前，一大批飲水行業(yè)的營銷精英匯聚于此，信心百輩地“引爆中國第三次飲水革命”。這是一個“十里之內(nèi)，振聾發(fā)聵”的場面，有人形容當(dāng)時熱火的場面是“只要注入一滴水，馬上出來便燒到了100℃”。

　　俱往矣。昔日的豪言壯語終究敗在了市場的無情洗禮下，鳳凰制水也因此做了無聲的“先烈”。一個有著先進(jìn)理念的先進(jìn)產(chǎn)品最終失敗的案例成了人們的笑柄，這個“案例”像一塊難以痊愈的傷疤，至今讓鳳凰人“一想起來就隱隱作痛”。

　　一位“同樣郁悶并心痛了四年”的知情者告訴記者，“鳳凰制水就像那個堂·吉訶德一樣，即便有著沖天的斗志，但僅僅依靠一己之力……”最后的話他未說完，大意是不說大家都應(yīng)該知道結(jié)果……

　　大風(fēng)起兮

　　2000年下半年，江蘇鳳凰集團董事長陳玉書赴美國考察時，無意中了解到了一種飲用水的RO膜技術(shù)。RO膜技術(shù)是目前世界上最為先進(jìn)的過濾技術(shù)，其滲透直徑只有1微米的萬分之一，甚至宇航員都將自己的尿液通過RO膜過濾后當(dāng)純凈水喝。而應(yīng)用了RO膜技術(shù)的直飲機在歐美家庭普及率已經(jīng)達(dá)到了70%以上。

　　善于捕捉商機的陳玉書覺得這是一個千載難逢的機會。隨后陳玉書通過美國水質(zhì)協(xié)會找到了掌握該技術(shù)的美國陽光公司。該公司同樣看好中國巨大的飲用水市場。雙方一拍即合，2000年9月，中國第一家可投入生產(chǎn)復(fù)合逆滲透膜的直飲機工廠——鳳凰制水公司宣告成立。

　　起初的鳳凰直飲機銷售，大都依靠自己的力量來進(jìn)行。鳳凰集團最早代理銷售春蘭空調(diào)起家，后來逐步進(jìn)軍房地產(chǎn)、物流等行業(yè)。靠一群年齡偏大、學(xué)歷較低，并且對飲水行業(yè)“兩眼一抹黑”的員工來銷售直飲機，本身就勉為其難。2001年，鳳凰直飲機的銷售一團死氣，波瀾不驚，甚至還虧損了幾百萬元。

　　43歲的陳玉書思想比較開放，覺得想要將直飲機做成鳳凰集團“四大產(chǎn)業(yè)”之一，慢火熬細(xì)粥終究不是辦法，陳玉書決定從外引進(jìn)空降兵隊伍。2002年5月，一個“集合眾家之智，并且有著多家企業(yè)成功經(jīng)驗”的劉小平帶著營銷團隊“空降”鳳凰制水。

　　劉小平之前做過愛多的副總，昔日愛多的“千店計劃”皆出自其手筆。愛多坍塌后劉小平受邀去歐臣制水，同樣為默默無聞的歐臣在制水行業(yè)打出了一片天下。劉小平此刻走馬上任，團隊成員也被委以重任。劉小平充當(dāng)營銷總裁，其下市場部經(jīng)理、售后服務(wù)總監(jiān)均由成員悉數(shù)占據(jù)。

　　幾個月過后，劉小平等人拿出了一套完整的策劃方案。而直飲機這個新生事物的推廣需要一種消費習(xí)慣的培育，更需要在“直飲”概念上“大聲出氣”，要做就得做全國市場，做大品牌，這跟VCD的操作有異曲同工之處。

　　一行人最終得出的結(jié)論是“高舉高打”、“全面出擊”，并約定在2002年下半年打響“黎明前的第一槍”。

　　輝煌背后

　　2002年5月8日，鳳凰直飲機的廣告出現(xiàn)在了中央電視臺上。為了體現(xiàn)“不做則已，一做驚人”的氣概，鳳凰制水的廣告從中央1套一字排開至中央12套，每個頻道悉數(shù)登場。甚至，鳳凰制水還制作了粵語、英語、閩南語等多個廣告版本。一位市場人員回憶當(dāng)初的情景歷歷在目：“真有烏云傾城，山雨欲來之勢。”

　　廣告上的強勢出擊讓先前名不見經(jīng)傳的鳳凰制水一夜成名，而在渠道方面，鳳凰制水采取了全國招商開專賣店的模式。為了吸引更多的加盟者，鳳凰制水選擇了無錫做樣板市場。這年夏天，五個美少女組成的鳳凰制水活廣告站在車上游行過街，所到之處，萬頭攢動。

　　鳳凰制水幾乎把招商的功夫發(fā)揮到了極致，還提出了“中國水家電全面服務(wù)商”概念，開始在全國遍地設(shè)置辦事處，“每個辦事處維修、服務(wù)、銷售人員全部齊備，經(jīng)銷商甚至不需要做市場”。

　　在眾多耳濡目染的概念、行為、廣告的強力刺激下，眾多慕名而來的經(jīng)銷商當(dāng)即簽約。

　　就在這年，空降不過半年的劉小平交出了一份“非常出色”的答卷。這年年底，全國發(fā)展了500多家專賣店，經(jīng)銷商首期定貨款達(dá)到了2000多萬元。這些專賣店還是從眾多經(jīng)銷商中選出的佼佼者，而且條件甚為苛刻：省級總店至少要預(yù)訂50萬元的首期貨款，地市級30萬元，到了縣級則要10萬元，這還不包括經(jīng)銷商自己花錢裝修、房租等費用。

　　空降團隊的成功無形中驗證了陳玉書“借用外腦打天下”的正確判斷，也給集團內(nèi)部那批“畏手畏腳”、“目光短淺”、“只銷售過空調(diào)的人”好好地上了一課。

　　事實上，在空降團隊入駐鳳凰制水后，圍繞著新舊勢力的斗爭就一直未曾停歇過。原有的人都是集團的老員工，是尾隨陳玉書馬背上打天下的功臣。而劉小平一來就“高舉高打”并且否認(rèn)先前“在一個區(qū)域做精做細(xì)”的做法，自然引起了諸多舊臣的不滿。而劉小平的人一來還占據(jù)多個部門要職，而這些也是本土派們以前坐過的位置。老臣們甚至認(rèn)為，劉小平的鳳凰團隊之所以取得所謂的成功，完全是因為大舉“燒錢”的結(jié)果。不過潛在的矛盾在老板陳玉書的“高壓推行”以及劉小平的“輝煌”下，短暫地保持了平靜。

　　但誠如這些老員工所料，“燒錢”背后的一系列問題在不久之后開始暴露了出來，這些問題甚至成了鳳凰制水從此衰落的“拐點”……

　　當(dāng)初鳳凰制水做出“高空轟炸”以及“服務(wù)營銷”決策時，不可謂不費盡心血。然而此過程更多地將重點放在了如何吸引經(jīng)銷商的加盟上。對于終端的銷售問題，也就是當(dāng)貨到了經(jīng)銷商手中之后如何賣給消費者，鳳凰制水在“二次銷售”上幾乎沒有任何舉措，“甚至店里放個吊旗都要申請幾個月的時間”。同樣始料未及的是，當(dāng)初鳳凰制水推出直飲機時，事先從某些渠道得知其他企業(yè)也將推出類似產(chǎn)品，因此才搶先一步動了手。哪知半年過去，那些企業(yè)“依舊站在墻角下看熱鬧，任由鳳凰制水站在墻頭揮舞旗子吶喊，等待鳳凰制水喊不動了自己從墻上掉下來……”

　　“二次銷售”的問題未能解決，行業(yè)內(nèi)沒有企業(yè)來參與做大，鳳凰制水成了“孤家寡人”。“經(jīng)銷商買過來的產(chǎn)品成了自己的庫存，常常幾個月賣不出一臺產(chǎn)品”。

　　“輝煌”的2002年背后，鳳凰制水虧損2000多萬元，全國300多家經(jīng)銷商贏利的不到10家。不過在企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為這是啟動市場必須花費的成本；經(jīng)銷商們畢竟才加盟半年，也認(rèn)為“過了冬天或許就是春天”。

　　價格隱痛

　　2003年的鳳凰制水在逆境中繼續(xù)探索，不過“已經(jīng)等不下去了”的經(jīng)銷商們開始群起發(fā)難。

　　比如一個省級經(jīng)銷商，當(dāng)初開專賣店時50萬的首期貨款、裝修等費用前前后后加起來在80萬左右。店開起來后幾個月不見起色，這些人自然不再坐視。經(jīng)銷商們提出了兩點“要求”：一是把對經(jīng)銷商的支持落到實處，把廣告費用等直接返現(xiàn)給他們，由其自己來做市場；二是要么降價，鳳凰直飲機的價格過高，很大程度上市場不能接受。

　　經(jīng)銷商倒也言之有理，但到了鳳凰制水這里卻無法接受。從誕生之日起，鳳凰制水就立志于做全國品牌，把廣告費用返給經(jīng)銷商，則難以在品牌傳播上保證，同樣更不利于企業(yè)的招商加盟。

　　鳳凰制水的推廣采取的是“高舉高打”，這就需要投入大量的廣告、會務(wù)、POP、現(xiàn)場演示等推廣費用，這筆高昂的費用成本無疑只有攤到產(chǎn)品上；降價同樣違背了鳳凰制水原來的初衷。當(dāng)初進(jìn)入直飲市場時，鳳凰制水發(fā)現(xiàn)在市場上同類型的直飲機企業(yè)尚無二家，因此產(chǎn)品定價幾乎就是“想怎么玩就怎么玩”，因此采取了高定價原則。

　　直飲機與普通飲水機在外形上相差無幾，唯一的區(qū)別是普通飲水機上擱的是桶裝水，直飲機上沒有桶，換做一根水管接在水龍頭上。這種看似差不多的凈水裝置，普通飲水機最多只能賣到1000多元，而鳳凰制水一臺立式的直飲機在市場上售價達(dá)到了6280元，甚至給經(jīng)銷商的出廠價都在3680元以上。

　　過高的價格嚇跑了消費者，也讓經(jīng)銷商的抱怨一直都未間斷。鳳凰制水還明文規(guī)定，不得擅自降價，否則取消資格。甚至經(jīng)銷商之間只能由省級經(jīng)銷商向市級發(fā)貨，市場向縣級。即便賣不動了，廠家也只允許退50%的貨。有經(jīng)銷商形容，“喉嚨像被卡進(jìn)了魚刺，疼痛難忍但欲罷不能……”

　　一拍兩散

　　2003年上半年，脆弱的市場出現(xiàn)了混亂。這期間，有加盟不過大半年的鳳凰制水經(jīng)銷商開始擅自拋售庫存的產(chǎn)品，這一浪潮隨后在整個加盟體系中迅速蔓延；有經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)賣其它的產(chǎn)品；而一些投資較大的省級經(jīng)銷商，尾大難掉，干脆采取了克扣下一級經(jīng)銷商的供貨利潤……

　　不過市場上的無序混亂居然過了很長一段時間鳳凰制水才對情況有所了解。眾所周知，鳳凰制水采取的是三級供貨模式。層級過多使得企業(yè)的信息渠道嚴(yán)重堵塞，而直接對廠家負(fù)責(zé)的各省級經(jīng)銷商本身都有些違規(guī)的操作，自然有了問題也是默不作聲，而這也導(dǎo)致了鳳凰制水高層往往對下面的情況一無所知。

　　在此之前，本土派一直認(rèn)為，直飲機是一個冷門的產(chǎn)品，國內(nèi)真正飲水換代的時刻尚未到來，因此做市場最好是一個城市一個區(qū)域突破，最終“星星之火，可以燎原”。但劉小平上臺后卻推倒了本土派的意見，此起彼伏，事實證明劉小平的“全線出擊”此路不通后，一直窩著火的本土派豈可放過。一場“解決問題的大會”往往成了“批判的大會、斗爭的大會”，與會兩派針鋒相對，喋喋不休，以至于陳玉書不得不站出來拍著桌子發(fā)狠話：“誰要再提反對意見，請他立馬寫辭職報告走人！”

　　到了這個地步，降價與立馬收縮戰(zhàn)線都是不可行的方案，擺在鳳凰制水面前的只有兩條路：一條是清理混亂的市場渠道，重新建立。第二條路就是繼續(xù)加大廣告投入，雖然這招在外人看來依舊“執(zhí)迷不悟”，但無可否認(rèn)，當(dāng)年的愛多也曾經(jīng)有過類似的瓶頸，最后在胡志標(biāo)咬緊牙關(guān)花大錢請了成龍打廣告后才咸魚翻身的。

　　幾經(jīng)思考，鳳凰制水選擇了后者。這是個悲壯的結(jié)論，在冥冥之中也只能如此。

　　2003年6月，幾個焦急的鳳凰制水人懷揣著700萬元的支票，行色匆匆地趕到了北京。此行的目的就是要洽談“世界上最著名的球星”為鳳凰制水代言，這也幾乎是鳳凰制水在廣告投入上的最后一筆賭注。不過，對方卻開出了700萬美元的天價。

　　多項救市措施的失敗、幾千萬的投入如石沉大海，終究也讓老板陳玉書逐漸失去了耐性。2003年下半年，陳玉書開始直接插手鳳凰制水的經(jīng)營，并且對費用上都做了一定的限制。大的方案到了鳳凰集團上面，因為費用等原因基本上“留下來的少，槍斃掉的多”。以至于到了最后劉小平做出的方案，“交上去反正通不過了，還不如自己找條新鮮的活路”。

　　2003年8月，劉小平及其團隊無限蒼涼地離開了鳳凰制水。

　　等待中重生

　　那段曾經(jīng)滄海的日子在所有的鳳凰人心中是一個難言的隱痛，在記者采訪期間，幾乎所有的人都不愿意提起。

　　2004年，鳳凰制水在老板陳玉書的帶領(lǐng)下，開始了一些重大的調(diào)整。這年，鳳凰制水強行降低了自己的產(chǎn)品價格，并給經(jīng)銷商有了更大的利潤空間和價格空間。而在市場操作上，鳳凰制水轉(zhuǎn)而選取了江蘇、上海、浙江等幾個重點市場慢慢培育，等到合適的時候再做全國性推廣。廣為人們詬病的多級供貨模式也取消了，現(xiàn)在各地的經(jīng)銷商可以直接向鳳凰制水要貨，甚至對首期要貨量不做強行的要求。

　　當(dāng)年的專賣店模式事實證明成本過大，飲水換代的概念更像是提前催熟的“畫餅”，經(jīng)過了一段時間的摸索后，鳳凰制水將營銷的重心轉(zhuǎn)移到了團購上來。“畢竟高檔小區(qū)、大型單位、政府部門里面的人層次相對較高，一是容易接受新概念，注重飲水健康；二是對價格也不甚敏感，這部分也是眼下鳳凰制水的目標(biāo)客戶。”漸進(jìn)式的調(diào)整從2004年一直延續(xù)到2005年，鳳凰制水也在摸索中逐步恢復(fù)元氣。

　　陳玉書甚至想將直飲機價格最終降到1000元左右。至于眼下的工作，則在洽談收購配套廠家模具的事宜，改由自己做。比較有說服力的是，以前一個電子閥交由別人做，至少需50元左右，而自己做，成本只需要10多元。

　　對于過去的那段經(jīng)歷，一位“有了徹底的大徹大悟”的鳳凰人作了塵埃落定的注解：“鳳凰制水付出的更多是經(jīng)驗而不是教訓(xùn)，畢竟在前無古人可借鑒的情況下鳳凰制水的任何做法都是對行業(yè)的一種積極探索。如果哪一天這個行業(yè)真正地興盛壯大了，別忘了還有鳳凰制水這個‘吃螃蟹者’在中間留下的悲壯的一筆……”（肖曉峰、歐建斌）