假如以萬科２００５年業績情況來計算，按照萬科近日出臺的股權激勵方案，３年之后，萬科管理層有望出現一批千萬富翁。根據萬科激勵計劃的遠景目標，激勵對象將獲得公司１０％股權，由此成為公司第二大股東，較目前第一大股東華潤股份有限公司的１２．８９％股權僅低２．８９％，核心管理層與員工團隊將真正獲得激勵效益，股票激勵由此成為真正意義的“金手銬”。

萬科管理層所獲得的激勵實際上也可以體現在兩個方面：一方面是所獲股票本身，對于股東而言，這相當于“舍小利而求大利”；另一方面是股價增長帶來的股票市值增長，這一點既與股東利益相一致，同時也刺激管理層加倍努力，創造更好的業績，獲得更好的市場估值。因此，“這是一個雙贏的方案”。

據說，萬科的這一激勵方案在設計時還堅持了“寧嚴毋寬”的原則，因此門檻高，但相應的激勵強度也大。

方案中，提取基金的最低要求為“當年凈利潤增長率超過１５％、全面攤薄的凈資產收益率超過１２％”。相對于目前上市公司的平均贏利能力和水平而言，這是一個很高的門檻。而方案對“當年凈利潤”取值上還增加了三個更嚴格的條件，這也就要求管理層為達到業績目標而需要付出更多的努力。

有些投資者可能會有這樣的假定，公司現在很好，管理層也很好，所以就不需要激勵，其實這是不對的。投資者可能沒有看到大量的人員流失，同時也忽略了很重要的一點，就是對待管理層不能僅靠其自覺，而要靠制度來保障股東的利益，從制度上保證可持續發展和增長。

據了解，２００５年萬科參加了一些國際知名咨詢機構的薪資調查，結果顯示，萬科中高層經理的收入水平在同檔次企業的５０％以下，管理層只在２５％左右，水平偏低。實際上，為解決激勵問題，萬科早在１９９３年就嘗試職員持股計劃，但受政策所限，只做一期就停了下來。因此，萬科股權激勵制度的目標就在于從企業制度上為鎖定人才、鎖定業績成長提供保證。

在給予人才待遇方面保障的同時，方案也對獲得激勵的人才給予若干限制。首先，激勵形式并非一次性，而是根據業績每年一次，三年設立三個信托基金；其次，所獲得的股票第三年才歸屬到個人名下，此前如果離開公司，或業績下降，都會被取消。這一設計避免了“拿了好處就走人”的現象。

萬科“金手銬”的另一個意義還在于，它將間接地限制萬科的過度融資，而這一直是萬科帶給投資者的隱憂。由于激勵基金的及格線之一是每年全面攤薄后的凈資產收益率要達到１２％，如果再融資過度，指標就有可能達不了標，無法取得激勵。因此，這將要求公司更加合理地利用股本資金，可限制公司的過度融資。（辛良）