美國哈佛大學教授，著名的狼學專家，曾經在歐亞大草原上生活了三年，他許多次地近距離地對狼進行觀察研究。在他的著作《狼蹤》一書中用很長的篇幅對狼的糞便進行了介紹。“我曾經許多次地觀察狼吃食物的情景，至今仍對那些情景記憶猶新。狼在吃獵物的時，充分表現了它們強大的自下而上本能和對食物的珍惜。它們幾乎吃光了動物身體的全部，只有那些咬不動的骨頭才被它們拋棄，而那些被拋棄的骨頭上面沒有一點肉，連蒼蠅都很少光顧。”

　　“我把狼糞用容器裝了回去，實驗室里我驚奇的發現，狼糞里面最主要的成份居然是各種動物的毛纖維和一些牙齒，除此以外就是一些象石灰粉似的動物骨鈣。狼幾乎把獵物身上所有的東西都消化了，除了一些實在沒有營養物質。”（摘自龍子民所著的《狼道》一書）

　　眾所周知，戴爾是于1984年以1000美元在一間大學宿舍里誕生的公司，1988年成功運作上市，1995年抓住互聯網發展的戰略機遇，大力發展在線組裝業務，1996年戴爾在自己的網絡中加入了電子商務的功能，并通過網絡銷售臺式電腦和筆記本電腦，同年年底增加了網絡銷售服務器業務，2002年以打印機業務為標志，高舉多元化大旗擴張市場，2003年年底銷售額就已經突破400億美元，成為世界上成長最快的公司。在微利時代的市場經濟形勢下，戴爾已經成為IT世界唯一的贏家。

　　媒體驚呼：“撼山易，撼戴爾難。”

　　對戴爾，聯想集團的柳傳志于2004年某天曾經說過這樣一段話：兩年前的今天，我說了句大話，“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想，什么是場元慶”，話說出去之后兩年，結果是我們比較清醒地認識到“誰是戴爾”。

　　這就是媒體眼中的戴爾，中國PC老大眼中的戴爾，活脫脫就是一條徹頭徹尾的“PC狼”。

　　這條“PC狼”最精髓的部分就是直銷，直截了當，通過定制服務，大手筆地拋棄了中間環節，并一路攻城掠地一次次地把分銷商為基礎PC營銷模式打得落花流水。其在成本控制和市場的爭奪戰中，大行狼道，幾乎到了業界無以復加的地步。

　　狼道一：零庫存

　　戴爾不懈追求的目標就是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。與就與聯想集團相比這就意味著戴爾擁有3%物料以上的成本優勢，反映到產品價格上就是有2%—3%以上的優勢。加上戴爾對對客戶的現款交易和對供應商的信用結算，戴爾在成本和資金上又獲得了更多的優勢。

　　零庫存是建立在對供應商庫存的使用或借用的基礎上，戴爾公司憑借其強大的訂單凝聚力，把幾乎所有的庫存風險都轉移到了供應商的供應環節，例如戴爾需要500萬個顯示器，他們會把訂單拆成600個訂單，并且要求供應商隨要隨送，這樣戴爾的供應商就不得不把倉庫建到戴爾工廠的附近。

　　當然戴爾的底庫存得還得益于它的直銷模式，戴爾的每一個產品都是有訂單的，通過成熟的網絡，每20秒就整合一次訂單。當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過互聯網與企業間的信息網分派到上游配件制造商，各制造商按電子配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。

　　狼道二：強制性成本削減

　　戴爾對各部門各要支機構采取的是雙重考核標準，既要完成三倍于市場平均增長率的業績指標，又要持續地降低運營成本。戴爾給經理人的任務是：“更高的利潤指標，更低的運作成本”。為了確保合理的利潤回報，戴爾要求下屬機構持續地降低運營成本，戴爾在2001年壓縮10億美元的運營成本，2002年又下達了10億美元的削減成本計劃。1998年戴爾在廈門建廠時，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右，但就在最近幾年間，戴爾的生產流程中的工藝步驟已經削減一半，到2003年戴爾廈門工廠的運營成本只有1998年建廠時的三分之一。

　　據報道，戴爾的人均效益指標是惠普、IBM等同行同樣指標有三倍。如果同樣完成戴爾2003年的銷售業績，在其它公司需要十萬人以上，而在戴爾公司實際只有四萬人。與國內某些知名IT公司相比差距就更遠了。

　　狼道三：吃羊從不養羊

　　戴爾在市場上絕對是個另類，就是拒絕研發，開發新技術，自己不培養人才，專門從別的公司獵取人才，吃羊但從不養羊。

　　戴爾在技術上與英特爾、微軟等巨頭形成協同和默契，讓戴爾低成本獲得一流技術，這是戴爾戰略的一個基本點。

　　戴爾的人事經理的基本職責有：一、強勢推進員工的業績考核來增加內部的壓力。二不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優秀的人才。在戴爾，公司實行幾近殘酷的“流程管理，沒有業績走人”，鐵打的營盤流水的員工與鐵打的營盤流水的經理并存。據報道，戴爾的員工在公司的平均生存期只有七個月。在強大的制度文化、殘酷的流程下面，每個人已經淪為利益的機器。

　　狼道四：價格戰

　　戴爾總是瞄準對手的暴利的弱點和成本的弱點，通過推出中低端產品，淘空其利潤空間，打壓其競爭力，搶奪其市場份額。

　　2001年8月24日聯想“天禧電腦”降價，其中同禧130L率先將液晶電腦降到了7000元以下，以6999元進入市場，這相當于半年前一臺液晶顯示器的價格。在24小時內戴爾以令市場震驚的價格，推出新款電腦，以6598元的起價全面推出配備15英寸的“速馬電腦”，而且還不失時機地打出“國際品質，本土價格”的廣告，徹底打破了聯想冰點價格的神話。由于戴爾的介入，聯想的降價主動權被剝奪了。難怪柳傳志會那么清醒地認識到“誰是戴爾”。

　　2003年在惠普宣布個人計算機業務上季度首次出現虧損之后的24小時內，戴爾宣布調低部分產品價格，將個人計算機調低50—550美元，商用機大幅下調22%，……，媒體評論說“戴爾在落井下石”。

　　惠普的打印機也因戴爾的介入市場一年后不得不降價以適應市場。

　　這就是戴爾，一個充滿殺機的戴爾，充分利用期狼啃骨頭式的成本優勢，一有機會立即撲向獵物，置對手于死地。在國際IT界，戴爾就是一條徹頭徹尾的“PC狼”，但是人行狼道到底能走多遠，這還是個迷。　　美國哈佛大學教授，著名的狼學專家，曾經在歐亞大草原上生活了三年，他許多次地近距離地對狼進行觀察研究。在他的著作《狼蹤》一書中用很長的篇幅對狼的糞便進行了介紹。“我曾經許多次地觀察狼吃食物的情景，至今仍對那些情景記憶猶新。狼在吃獵物的時，充分表現了它們強大的自下而上本能和對食物的珍惜。它們幾乎吃光了動物身體的全部，只有那些咬不動的骨頭才被它們拋棄，而那些被拋棄的骨頭上面沒有一點肉，連蒼蠅都很少光顧。”

　　“我把狼糞用容器裝了回去，實驗室里我驚奇的發現，狼糞里面最主要的成份居然是各種動物的毛纖維和一些牙齒，除此以外就是一些象石灰粉似的動物骨鈣。狼幾乎把獵物身上所有的東西都消化了，除了一些實在沒有營養物質。”（摘自龍子民所著的《狼道》一書）

　　眾所周知，戴爾是于1984年以1000美元在一間大學宿舍里誕生的公司，1988年成功運作上市，1995年抓住互聯網發展的戰略機遇，大力發展在線組裝業務，1996年戴爾在自己的網絡中加入了電子商務的功能，并通過網絡銷售臺式電腦和筆記本電腦，同年年底增加了網絡銷售服務器業務，2002年以打印機業務為標志，高舉多元化大旗擴張市場，2003年年底銷售額就已經突破400億美元，成為世界上成長最快的公司。在微利時代的市場經濟形勢下，戴爾已經成為IT世界唯一的贏家。

　　媒體驚呼：“撼山易，撼戴爾難。”

　　對戴爾，聯想集團的柳傳志于2004年某天曾經說過這樣一段話：兩年前的今天，我說了句大話，“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想，什么是場元慶”，話說出去之后兩年，結果是我們比較清醒地認識到“誰是戴爾”。

　　這就是媒體眼中的戴爾，中國PC老大眼中的戴爾，活脫脫就是一條徹頭徹尾的“PC狼”。

　　這條“PC狼”最精髓的部分就是直銷，直截了當，通過定制服務，大手筆地拋棄了中間環節，并一路攻城掠地一次次地把分銷商為基礎PC營銷模式打得落花流水。其在成本控制和市場的爭奪戰中，大行狼道，幾乎到了業界無以復加的地步。

　　狼道一：零庫存

　　戴爾不懈追求的目標就是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當于5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。與就與聯想集團相比這就意味著戴爾擁有3%物料以上的成本優勢，反映到產品價格上就是有2%—3%以上的優勢。加上戴爾對對客戶的現款交易和對供應商的信用結算，戴爾在成本和資金上又獲得了更多的優勢。

　　零庫存是建立在對供應商庫存的使用或借用的基礎上，戴爾公司憑借其強大的訂單凝聚力，把幾乎所有的庫存風險都轉移到了供應商的供應環節，例如戴爾需要500萬個顯示器，他們會把訂單拆成600個訂單，并且要求供應商隨要隨送，這樣戴爾的供應商就不得不把倉庫建到戴爾工廠的附近。

　　當然戴爾的底庫存得還得益于它的直銷模式，戴爾的每一個產品都是有訂單的，通過成熟的網絡，每20秒就整合一次訂單。當客戶把訂單傳至戴爾信息中心后，由控制中心將訂單分解為子任務，并通過互聯網與企業間的信息網分派到上游配件制造商，各制造商按電子配件生產組裝，并按控制中心的時間表供貨。

　　狼道二：強制性成本削減

　　戴爾對各部門各要支機構采取的是雙重考核標準，既要完成三倍于市場平均增長率的業績指標，又要持續地降低運營成本。戴爾給經理人的任務是：“更高的利潤指標，更低的運作成本”。為了確保合理的利潤回報，戴爾要求下屬機構持續地降低運營成本，戴爾在2001年壓縮10億美元的運營成本，2002年又下達了10億美元的削減成本計劃。1998年戴爾在廈門建廠時，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右，但就在最近幾年間，戴爾的生產流程中的工藝步驟已經削減一半，到2003年戴爾廈門工廠的運營成本只有1998年建廠時的三分之一。

　　據報道，戴爾的人均效益指標是惠普、IBM等同行同樣指標有三倍。如果同樣完成戴爾2003年的銷售業績，在其它公司需要十萬人以上，而在戴爾公司實際只有四萬人。與國內某些知名IT公司相比差距就更遠了。

　　狼道三：吃羊從不養羊

　　戴爾在市場上絕對是個另類，就是拒絕研發，開發新技術，自己不培養人才，專門從別的公司獵取人才，吃羊但從不養羊。

　　戴爾在技術上與英特爾、微軟等巨頭形成協同和默契，讓戴爾低成本獲得一流技術，這是戴爾戰略的一個基本點。

　　戴爾的人事經理的基本職責有：一、強勢推進員工的業績考核來增加內部的壓力。二不停地從外部一流的跨國公司那里挖掘優秀的人才。在戴爾，公司實行幾近殘酷的“流程管理，沒有業績走人”，鐵打的營盤流水的員工與鐵打的營盤流水的經理并存。據報道，戴爾的員工在公司的平均生存期只有七個月。在強大的制度文化、殘酷的流程下面，每個人已經淪為利益的機器。

　　狼道四：價格戰

　　戴爾總是瞄準對手的暴利的弱點和成本的弱點，通過推出中低端產品，淘空其利潤空間，打壓其競爭力，搶奪其市場份額。

　　2001年8月24日聯想“天禧電腦”降價，其中同禧130L率先將液晶電腦降到了7000元以下，以6999元進入市場，這相當于半年前一臺液晶顯示器的價格。在24小時內戴爾以令市場震驚的價格，推出新款電腦，以6598元的起價全面推出配備15英寸的“速馬電腦”，而且還不失時機地打出“國際品質，本土價格”的廣告，徹底打破了聯想冰點價格的神話。由于戴爾的介入，聯想的降價主動權被剝奪了。難怪柳傳志會那么清醒地認識到“誰是戴爾”。

　　2003年在惠普宣布個人計算機業務上季度首次出現虧損之后的24小時內，戴爾宣布調低部分產品價格，將個人計算機調低50—550美元，商用機大幅下調22%，……，媒體評論說“戴爾在落井下石”。

　　惠普的打印機也因戴爾的介入市場一年后不得不降價以適應市場。

　　這就是戴爾，一個充滿殺機的戴爾，充分利用期狼啃骨頭式的成本優勢，一有機會立即撲向獵物，置對手于死地。在國際IT界，戴爾就是一條徹頭徹尾的“PC狼”，但是人行狼道到底能走多遠，這還是個迷。