在網上曾經看過這樣一則笑話，媽媽問寶寶：“麥當勞和肯德基比,誰更大？”寶寶思考了片刻回答：“肯德基大。”“為什么呢？”“因為麥當勞是叔叔，肯德基是爺爺。”

　　在我們的記憶中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩并肩。長期以來，它們對壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為人們所津津樂道。經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業巨頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

　　這時，人們就會想到笑話中的那個問題了：“麥當勞和肯德基比,誰更大？”

　　漲價？降價？看誰是贏家

　　眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直是其經營持續穩健的象征之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后(既2004年3月)，麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。

　　很多消費者不難發現，新年伊始，去肯德基買老北京雞肉卷，已經比先前漲了五毛錢。而在麥當勞，卻有諸多優惠推出，單張收銀條滿18元，即能獲得紅包一個，各種大獎就看各自運氣如何了。對于此次價格的比拼，肯德基方面表示，由于人力成本、物價成本、租金成本等都已經上升，所以需要提價應對市場變化，并自信地表示這不會影響到消費者的忠誠度。而麥當勞方面則認為適當的降價會吸引消費者，贏得市場。

　　就整個市場而言，在成本上升的時候，通過漲價來調整收益是一種正常的市場反應。而且肯德基的漲價非常巧妙——改變套餐組合、推出新產品。這種細微的變化使消費者通常感覺不到價格也在變化，而肯德基也可以隨時根據市場的反應來做出相映的調整。

　　事實證明，肯德基的漲價是明智之舉，因為就中國的消費者而言，在麥當勞或肯德基的消費只是一種“服務”消費，真正“吃什么”顯的比較次要，所以價格的少許變動是不會對銷售有影響的。看來，在價格這一回合中，肯德基比麥當勞略勝一籌。

　　先覺？后覺？什么是秘訣

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業也如此。一家缺乏遠見卓識、尤其是缺乏明確目標與長遠規劃且堅定不移執行下去的企業，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰略起點與定位的不同。

　　2000年肯德基誠摯邀請了中國40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發適合中國人口味的產品以及產品多樣化方面發揮了關鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發的長短期系列產品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡)等。這些產品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發的產品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據兒童的喜愛調整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　而麥當勞，由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數量與速度都始終落后于肯德基(2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”)。更為可怕的是，麥當勞的產品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件 、2003年廣州的消毒水事件，業已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了麥當勞的可感知的產品質量。

　　由以上事例，不由的想到了這樣一句話：“適合自己的才是最好的。”看來在這一點上，麥當勞還是走在了隊伍的后面。

　　長好？短好？時間上賽跑

　　眼看著昔日跟在自己后面的“小弟”一躍超過自己，麥當勞也在考慮怎樣做才能奪回原屬于自己的第一把交椅了。

　　麥當勞曾經考慮到要在營業時間上戰勝對方，并希望通過長時間的營業來增長銷售額。“一般我們的營業時間會到晚上11點，生意好時會稍微延長，進行24小時營業的試點主要考慮是為了給顧客更多的選擇，包括就餐的時間。”廣東地區麥當勞有關人士表示，麥當勞在2005年底就開始在廣東地區個別分店進行了24小時試點，到目前為止測試的范圍擴大到了10余家，測試點的選擇包括住宅區、商業區、shopping mall等，主要是為了對不同區域有更深入的了解。目前，在晚11點后的營業時間，24小時餐廳的服務員人力配置以及產品品種上會少于白天的高峰時期。

　　就在24小時餐廳試行的同時，麥當勞憑借著另一種經營形式開始了其在中國的獨資步伐 “得來速”---汽車餐廳。由于城市人氣集中的店面資源的稀缺導致麥當勞開始引入新的模式，向較為偏遠的郊區發展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發出新的合作空間。乍看，這個辦法似乎很可行，可仔細分析一下就會發現：在中國，由于汽車餐廳選址的局限性以及中國自有車數量的限制，汽車餐廳不可能有高速的發展，至少在最近一兩年內不會有明顯的效果。其實，早在2003年，肯德基便開了一家中國汽車餐廳，其后沒有繼續擴張。這意味著目前在中國開“汽車餐廳”并不是理想之舉，畢竟相較于美國自有車的普及程度，中國還是略遜一籌，那么所謂的“汽車餐廳”模式在中國能否成功就是一個很大的疑問了。

　　客觀而言，在內在管理機制上，麥當勞與肯德基難分高低，但在市場定位、價格取向、經營模式等基本營銷策略與執行上的細微差別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經營質量，進而整體上影響了連鎖店的擴張速度與數量。那么，“麥當勞與肯德基比,誰更大？”在全球來看,麥當勞要超過肯德基,但在中國市場,答案則截然相反。（馬瑞光）