有人說現在的雅虎中國，就像被馬云施了魔咒，“從2005年8月11日阿里巴巴收購雅虎中國，到11月9日雅虎中國以專注搜索的新面目重新示人，馬云用了3個月使所有員工擺脫并購初期的驚恐和迷惑。他們不再心神不寧、舉棋不定，開始變得步履匆匆。”雅虎中國總經理田健說，現在雅虎中國每個員工的目標都非常明確，公司做事流程也簡化了，他們雄心勃勃正“準備在工作中徹底釋放自己的能量和熱情”。

　　要知道，如今的雅虎中國，是由阿里巴巴、雅虎中國、3721等七家公司一起整合的結果，3721和雅虎合并時，并沒有進行文化整合，只是讓員工離開。所以，阿里巴巴收購雅虎中國后進行全方位整合是一件很難的事情，而且需要時間。盡管整合新雅虎中國的文化和團隊是一件費勁的事，但是在馬云、鄧康明等高層團隊的運籌下，用了3個月便順利實現了文化整合，員工流失率只有4％多，雅虎中國的轉型首戰告捷。

　　那么，阿里巴巴到底是如何實現快速整合雅虎中國的？在目前互聯網行業員工忠誠度普遍偏低的環境下，雅虎中國是如何對待其員工的？帶著這些問題，本刊記者采訪了放棄原微軟中國人力資源總監職位而加盟阿里巴巴的阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明先生。

　　用“N＋1計劃”穩定軍心

　　記者：馬云先生說過“雅虎中國的核心就是人”，在阿里巴巴收購雅虎時，如何解決原雅虎中國員工的去留問題？

　　鄧康明：并購之前，我們也擔心有些優秀員工會流失，甚至擔心會帶來一些負面影響。2005年8月11日宣布并購時，我們給雅虎中國員工1個月的選擇時間。一個月之內，如果確實想走，我們提供N+1個月工資的離職補償金，這是從來沒有的，國家規定，只有辭退員工才給補助；如果愿意留下，薪酬不變，職位不變甚至提升，給阿里巴巴期權。N＋1里的“N”是指員工在雅虎中國公司工作的年數，3721的工齡也被計算進去。

　　到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括隨原先負責雅虎渠道和營銷的副總裁田健、負責技術的譚曉生和負責搜索產品的李銳都選擇繼續留下。換言之，原雅虎中國700多位員工，離開的只有30人左右。這一結果也出乎我們意料，因為正常并購，流失率在20％左右，很成功的也有10％，而我們達到了一個新高點。

　　我們這樣做就等于讓那些因為并購而產生離開意向或者猶豫不決的員工加快決定的過程，如果繼續猶豫下去，最終假設離開的話遠不如現在果斷決定更加劃算。所以，9月15日之后還繼續留在雅虎中國的員工，一定程度上會比較穩定。

　　拿“六脈神劍”檢驗士兵

　　記者：對雅虎中國來說，什么樣的員工是核心員工？如何界定核心員工，有哪些考核指標和參考依據？

　　鄧康明：我們的員工沒有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核雅虎中國員工是否合格和母公司阿里巴巴一樣，其標準是“業績占50％，價值觀占50％”。價值觀的考核主要看是否符合阿里巴巴的價值觀——“六脈神劍”：

　　1、 客戶第一： 關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長。

　　2、 團隊合作： 共享共擔，以小我完成大我。

　　3、 擁抱變化： 突破自我，迎接變化。

　　4、 誠信： 誠實正直，信守承諾。

　　5、 激情： 永不言棄，樂觀向上。

　　6、 敬業： 以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。