隨著各式各樣的西方營銷管理書籍傳入中國，隨著中國各式各樣的營銷管理培訓課程的開設，為中國的企業的營銷管理帶來了新的思路與觀念。這些規范化的管理模式與管理理念對開啟企業管理者的思維起到了很好的作用，但由于理解的原因以及對管理模式與理念的夸大宣傳，很多企業對一些管理模式與管理理念產生“迷信”，幻想照搬一套管理模式“一套就靈、包治百病”，但一個最基本的也是最容易忽視的問題是：中國企業的實力與基礎千差萬別，一種模式或一種管理理念能放之四海而皆準嗎？

　　A企業的吳老板講起企業營銷管理理論一環套一環，嚴謹而有章法，對目前世界上流行的管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令筆者吃驚。吳老板參加過多個MBA培訓班和營銷管理培訓課程的學習，并高薪聘請了一位臺灣籍的營銷管理講師做企業的營銷總監，但在導入了所謂的正規化營銷管理模式后，企業的營銷管理工作卻遇到了前所未有的混亂。一開始吳老板認為這是變革期的陣痛，但形勢的發展卻越來越混亂，出現了一系列危機，使吳老板措手不及。筆者看過吳老板的企業營銷管理體系以及導入規劃，坦率講，這個營銷管理體系還是比較嚴謹的，至少在理論上無懈可擊，但卻不是根據A企業的實際情況制訂的而套用西方國際化大公司所謂完美的營銷管理體系和管理理念，因此這套管理體系在A企業的實際操作中無法實施或無法監控，產生了嚴重的水土不服，使得A企業的營銷管理體系形同虛設，管理理念左支右絀，給A企業帶來了很多負面影響。在中國的企業變革中，這種情況比比皆是，學習了就想試一試，想去做，敢于去做當然是好事，但是如果方法錯誤了，非但沒有效果，連原來的成果也給毀滅了。因此，企業必須變革，在變革的同時，又必須按照實際情況，真正的摸著石頭過河，不可盲目亂變，否則一不小心，可能就會人仰馬翻。要想企業變革有效率有效果，首先要深刻認識在企業變革中的一些誤區。

　　誤區一：企業的營銷管理規范化首先是營銷組織架構與規范化的大公司接軌

　　在一些“完美”的營銷管理體系中，企業的營銷組織架構一般會設立市場部與銷售部兩個平行部門，市場部負責市場研究與規劃，銷售部負責銷售執行。這也是眾多國際化大公司的營銷組織架構的通行模式，因為員工的整體素質以及成熟的操作流程，使得這種組織架構能正常并有效率地運行，真正實現了各司其職、密切配合。但對于中國的中小企業而言，由于員工的職業化素質還不高，企業也沒有運作成熟的工作程序，在這種情況下將這兩個部門平行設立反而降低了效率，互相推諉扯皮，互不服氣，對市場的推廣產生了眾多不利影響。規范組織架構不是目的，而是手段，是為了企業的營銷機器高效率地運行，如果一種“規范”的組織架構不能在你的企業高效率運行，那就成了盲目的趕時髦！這也并不是說中小企業就不需要規范完整的組織架構，而是要使組織架構的建立與企業的發展規律和現實狀況相適應。現在筆者就以中小企業在發展過程中最常見的銷售部與市場部的部門設置與關系為例來分析該如何分步驟循序漸進地進行營銷組織架構的設立方法：

　　1．在企業規模較小，企業人才相對匱乏的情況下，可暫將市場部劃歸銷售部旗下。這樣，銷售部門才有足夠的精力與時間掌控銷售執行與市場分析兩方面的工作，市場部門對于市場的細致性研究主要還是依靠銷售部的直接分析為主，市場部做一些專案規劃、媒體發布等局部性的工作，并通過市場實踐逐步建立起粗放型的市場部工作流程，強化市場分析能力，同時為日后企業銷售規模擴大，市場部的工作量與工作范圍健全做準備。

　　2．隨著企業規模逐漸擴大，銷售部門的銷售工作執行和市場分析研究兩方面工作出現顧此失彼，效率下降，這時候企業可應該將市場部門獨立出來，專門從事市場研究工作，但由于工作程序不成熟，還需要一段時間磨合修正，這時企業市場部的部門主管最好由企業營銷總監兼任而不宜單列，否則會出現兩個部門之間的推諉扯皮。由營銷總監兼任會更利于工作的銜接與協調，使營銷工作有效率地運行。

　　3．隨著企業規模越來越大，市場分析與研究的工作量也越來越大，工作程序經過磨合漸漸成熟，這時企業可加大市場部門的人力投入，單設市場部主管(市場部主管必須要從事過一線銷售工作)，并進一步完善工作協調程序，使市場部門真正成為營銷工作中的分析指導者，銷售部門成為真正的銷售執行者，兩者緊密配合，成為公司高層手和眼的延伸。

　　在企業營銷管理體系的設計與導入過程中，關鍵就在于循序漸進，只有堅持循序漸進，才能使企業市場營銷工作穩步步入高效率運行的有序軌道，而不至于在其過程中出現嚴重的水土不服。

　　誤區二：引進在國際化大公司工作過的人才，將其放到重要崗位、使其將先進的管理經驗帶到企業來

　　不少人認為在國際化大公司工作過的人到中小企業就是將才。其實不一定，古人尚且能夠認識到“桔生淮南為桔、桔生淮北為枳”，況我們乎？在成熟規范的大公司里，需要銷售人員甚至銷售經理像是流水線上的操作工，因為這里市場操作程序成熟，市場整體推廣投入力度大并且人員素質整齊，市場營銷運作有團隊的規范化配合和強大的市場投入與支持，個人工作阻力大大減小，更多是需要不折不扣地執行命令，這在某種程度上造成了個人全面能力的欠缺。而在中小企業，由于市場運作操作不規范，市場投入力度小以及無整體系統的市場推廣，營銷人員需要身兼多種職能，否則難以把事情干好。長期在國際化大公司工作的人一旦到了中小企業，可能產生眾多不適應，難以發揮出自身能量，反而不如一些長期在中小企業工作的綜合性人才更能合理有效地開展工作，這是現實條件限制使然。正如市場營銷中沒有最好只有最適合一樣，在中小企業的成長過程中，沒有最好的人才，只有最適合的人才。引進大公司的人才，在介入初期最好將其放在“軍師”的位置上，以避免不必要的混亂與人力資源的浪費。

　　誤區三：學者與講師的課講得非常好，讓他們參與企業實務操作肯定也好

　　筆者上述的A企業曾將企業吳老板在MBA培訓班的財務管理講師與臺灣籍的營銷管理講師請到企業擔任財務總監與營銷總監，但實際情況卻是財務總監無法理順企業財務，營銷總監由于沒有做過基礎銷售工作，不了解現實市場環境和實際銷售特征，制訂的營銷計劃非常理想化，導致無人理睬，更談不上有效實施。正如我們不能指望電影學院的老師也能成為電影明星一樣，講課與實務操作之間是有一定距離的，管理培訓的主要目的是啟發經營者的思維，學者與講師的任務就是將道理講給大家，使大家受到啟發從而能單一反三，而不是讓我們照搬操作。企業一定要搞清楚什么是實務操作型人才，什么是授業解惑型人才。

　　誤區四：營銷管理體系的導入總會有一個陣痛期，要有決心、要堅持

　　在不適用于企業的營銷管理體系導入企業時，企業會產生眾多不適癥狀，這時一些“管理專家”就會告誡企業，這是正規化管理前的陣痛，不足為慮，很快就會適應。但我們不要忘記，管理首先應該是符合人性的，輕微的不適可以理解，但是如果產生嚴重的不適癥狀，就應該思考此管理體系是否脫離了企業的實際情況，如果堅持認為是正規化前的陣痛而不做修正，最終會貽誤時機，造成企業不必要的損失。企業營銷管理體系的導入應遵循循序漸進、階段性導入并試運行的方式，以確保營銷管理體系的設計與導入符合企業實際，并能讓員工真正理解并接受，休克式的導入最終的結果一定是失敗。

　　粗放型的企業在導入正規化營銷管理體系時一般都會產生陣痛，但這種陣痛分為良性陣痛與惡性陣痛兩種。

　　良性陣痛的特征有：

　　1．時間短。不適癥狀的數量呈下降式，即一開始較多，但在接下來會越來越少。

　　2．操作雖有不適應．但通過強化能逐步解決。

　　3．對銷售業績的影響呈波動式，有下降有上升，且幅度較小。

　　4．管理人員開始時感覺很累，但越來越輕松，對下屬人員的管控越來越有底。

　　惡性陣痛的特征是：

　　1．時間長，不適癥狀呈上升式，即開始較少，接著會越來越多，且持續時間較長。

　　2．操作極度困難，通過強化執行也無法解決，虛假操作越來越多。

　　3．銷售業績連續下降，下降有可能不大，但沒有反彈或反彈微不足道。

　　4．管理人員開始很累。且越來越累，感覺下屬人員在頻頻應付自己。

　　企業導入營銷管理體系時，必須學會識別良性陣痛和惡性陣痛，要不斷檢測發生的不適癥狀，及時做出修正與調整，而不能一味迷信所謂的正規化管理。

　　誤區五：企業應導入現代企業管理制度、經營權與所有權分離、家族化必須盡快擗棄

　　以中國中小企業的內部環境以及職業經理人機制欠缺的外部環境而言，經營權與所有權分離是一個非常糟糕的浪漫主義想法，國內很多名牌公司為什么在經營權與所有權問題上換湯不換藥，難道是他們不懂現代企業管理制度的益處嗎?想必這些精明的企業家明白，在企業現有狀態下，這么做工作就無法順利開展。對一些中小企業而言，現實的營銷環境使得家族化的管理更能產生凝聚力，更適應企業的現狀。只要有合理的工作程序與適應性的管理制度，家族化也能做大。

　　誤區六：重課堂培訓，輕實戰培訓

　　目前，很多企業對于培訓的需求都十分強烈，一些培訓意識較強的企業每年都要舉辦一些大規模的培訓，特別是課堂培訓，請專家教授講課，請一些營銷名人傳授經驗，這些雖然能給受訓人員一些啟發，但往往是會上聽得熱情高漲，會后細想卻發現沒有多少實際價值，培訓流于形式。因為企業性質不同、行業不同、所處的競爭環境不同，課堂培訓很難解決操作層面的問題，當員工們走下課堂，面對諸多實際營銷問題時，還是不知道該如何去做。企業真正需要的培訓是在理論培訓的基礎上，走下課堂，到市場一線進行現場培訓，實實在在地為營銷人員解決問題。通過市場一線的現場培訓，不僅培訓了營銷人員，也會對培訓師或講師個人能力的提高起到很好的作用。現在很少有人能到市場一線進行實地示范銷售培訓，這就需要企業加強自己內部培訓機制的建立，從市場中選拔出一些優秀的營銷人員，定期下市場強化實戰培訓。

　　中國中小企業經過幾年的高速發展，已經越過了敢干、能吃苦就能有所成的初始階段。面臨著一個新的十字路口。生產、銷售上了一定規模，市場營銷環境起了重大變化，還以原來的模式繼續經營確實已無法適應新的形勢。很多企業目前引進人才、引進外腦、導入現代企業管理制度、對員工進行管理培訓等做法是必要的，但一定要充分考慮到企業的基礎與具體的實際情況，循序漸進地進行。要清醒地識別管理理論中哪些是啟發思維的，哪些是可以復制的，避免走向另一個極端。企業的情況千差萬別，不要奢望一種模式或理論能放之四海而皆準，有幾個企業是套模式成功的呢?