激進國際化能否讓這家中國最大的本土體育用品商收復失地？

    張燕走進會議室的時候，已經(jīng)晚了。

    作為李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)——中國最大的本土體育用品制造商——的資深設計師，這本是司空見慣之舉——通常，藝術工業(yè)者有權利享受更大的自由，更何況，她只遲到了幾分鐘。但這次，等著她的是會議主持者的冷冷譏諷：“你總是一副很大牌的樣子啊！”辦公室里一片寂靜。

    其時為2005年底。主持會議的是空降李寧公司不到一個月的新任品牌總經(jīng)理樂淑鈺。不久，被她當眾嘲諷的張燕即掛冠而去。

    樂的空降之舉幾乎沒有引起媒體的注意，但在李寧公司內部，卻成了一個事后張揚的翻牌事件：樂被許以重金——據(jù)說年薪和股票期權加起來逾200萬；更要害的是，她的位置比別的公司副總高半級——僅次于CEO張志勇和CFO陳偉成。而在加盟李寧公司前，她還接受了公司創(chuàng)始人、中國前體操王子李寧的親自面試——對其他副總來說，這并不是必經(jīng)程序。 樂很快就讓李寧的員工們知道了這種特殊對待背后的意味是什么：一場暴風驟雨般的“靈魂革命”。

    那些對按鐘點上下班心存恐懼的員工很快便發(fā)現(xiàn)，一些被規(guī)定為必須的表演性質甚強的工作方式事實上更難以接受。在一次“頭腦風暴”會上，樂命令員工一個接一個聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當場得到了1000元獎勵。“場面很像傳銷的洗腦會！”一位離職不久的李寧公司員工抱怨說。

    那些曾被中國無數(shù)的世界體育冠軍們穿過的同款“李寧牌”運動鞋樣品，被公開出售，一些念舊的員工只好偷偷把一些有紀念意義的樣品私下收藏起來。

    一些業(yè)務標準被推倒重來。今年1月中，樂淑鈺飛到廣東佛山，參加李寧公司服裝、鞋產(chǎn)品的選樣會。面對產(chǎn)品系統(tǒng)員工，樂宣布大家過去一年的工作全部“歸零”，一切都要重選。這意味著，產(chǎn)品系統(tǒng)的員工要在接下來的一個月，完成12個月的工作量。

    這樣的舉動注定會讓樂成為眾矢之的——那些對其管理風格不滿的員工私下把她的英文名Tina戲稱為“天吶”。

    更多的設計師辭職事件開始發(fā)生——他們的設計面臨“太垃圾”的指責，他們空出來的職位則被來自跨國公司的設計師填補——新任首席設計師來自耐克。

    又一場空降兵災難的預演，還是一個“創(chuàng)造性破壞”的良好開端？

    “這一點都沒有給我造成困擾，變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”李寧公司CEO張志勇在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時說，“從1985年中國有第一家本土體育品牌以來，現(xiàn)在還有多少家活著？”

    數(shù)字可以支撐他的自信。在外部第三機構所做的員工滿意度調查中，82%的員工對李寧一年來的改變表示積極樂觀。而就員工流失率而言，平均年齡為31歲的李寧公司的數(shù)字僅為10%-13%——堪稱健康。

    即便在那些對樂的激進管理風格可能最為敏感的設計人員看來，現(xiàn)在發(fā)生的一切，可能正是李寧公司最需要的變化：它既需像耐克、阿迪那樣專業(yè)，還需像Armani那樣時尚。

    以前因為害怕影響市場銷售，李寧的設計師不敢輕易改變設計風格，更多考慮的是，如何使之更符合一般大眾的審美標準。因為那些設計風格樸素、缺乏變化的產(chǎn)品正是李寧長期以來的市場根基——最多的時候，一個背包設計師可以一個月設計一百多款產(chǎn)品。

    但事實上，市場的口味早已發(fā)生變化，一些經(jīng)銷商已開始抱怨李寧的設計沒有概念產(chǎn)品而流于平庸。結果便是一線市場的消費者開始叛逃。

    這正是張志勇的心腹之患。在今年初的公司內部年會上，張?zhí)钩校�李寧的設計短板依然突出，在產(chǎn)品開發(fā)、市場整合方面太粗糙，不夠精致化。

    李寧已為此付出代價——作為為數(shù)不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國公司之一，李寧長期以來將自身定位為可與耐克、阿迪達斯等全球品牌相媲美的高品質本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國銷售的運動鞋數(shù)量比耐克多——自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達24.51億元，增長30.5%，但同時期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

    在年會上，樂淑鈺提出：李寧公司的目標是保持前三，市場占有率與第一名的差距不能超過4個百分點。也就是說，李寧公司的目標已不再是超越對手，而是不被甩得太遠。

    【品牌帝國夢】

    在體育產(chǎn)品設計中融入更多時尚元素并不是李寧的發(fā)明。2000年，耐克率先在業(yè)界強調：體育用品不僅要滿足消費者在運動中不受傷害的專業(yè)需求，也應成為大眾時尚休閑所選。于是，當其他公司為區(qū)分體育和時尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神時，耐克已把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊谫悎鐾庹宫F(xiàn)時尚潮流的方式，后來又將足球鞋變成了足球迷的時尚裝備。現(xiàn)在，它更通過把高端體育裝備中的技術和設計融入高檔時裝，構筑廣泛的潛在顧客群。整個體育行業(yè)的游戲規(guī)則開始改變。

    2000年的李寧還在為突破銷售額10億的天花板而大傷腦筋。在張志勇出任李寧總經(jīng)理后，靠大力整合銷售渠道，加強零售網(wǎng)點建設，2003年10億的銷售額終告突破。

    張志勇上臺之際，以首席設計師楊超為代表的一批設計人員則選擇了離開。他們擔心李寧太注重擴張銷售渠道，而忽略了產(chǎn)品設計。“張志勇喜歡搞資本運營。”楊超說。

    在分析人士看來，除了價格之外，李寧需要樹立起一個獨樹一幟的形象，更需證明自己有能力為專業(yè)運動員開發(fā)出高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品。而直到2002年，李寧公司對此仍無甚建樹。

    張承認中國公司的確普遍是機會導向。這并沒有問題，中國是一個粗放市場，你需要積累第一桶金。但這個過程完成之后，就要找準方向，拿出戰(zhàn)略。

    在李寧，這個分水嶺出現(xiàn)在2002年。張拋出的戰(zhàn)略是先品牌國際化，后市場國際化。這個戰(zhàn)略的核心就是專業(yè)化。在張看來，如果失去專業(yè)化，也就失去了品牌，以及將來生存的最根本基礎。李寧按照運動項目將產(chǎn)品分為籃球、跑步、足球、網(wǎng)球、健身等專業(yè)項目。在接下來的幾年里，張不遺余力地為提升李寧的專業(yè)品牌形象而戰(zhàn)。

    關鍵在于搭建國際化的管理運營平臺。李寧很快有了一個清一色的國際化團隊：2003年1月入職的CFO陳偉成來自路透集團；2004年2月加盟的李寧品牌市場副總裁伍賢勇來自寶潔；主管銷售的副總裁葉學峰曾在雅芳工作；主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克公司；現(xiàn)任政府及公共關系總監(jiān)張小巖則來自杜邦。而張本人也特別勤奮地開始向一個國際化管理者的標準靠攏——雖然英語并非強項，他仍堅持用英語與那些來自跨國公司的下屬進行電子郵件溝通。

    “我一直在公司里說，要把中國作為世界的一部分，中國就是世界，要用全球的資源來支持你。我要整合全球最好的資源，來做李寧的產(chǎn)品。”張志勇說。

    本著這個思路，李寧聘請了國際廣告公司李奧貝納(Leo Burnett)為其做廣告創(chuàng)意設計，請曾為足球運動員羅納爾多參加1998年世界杯設計R9運動鞋的意大利著名設計師瑪希米里亞諾，為李寧設計足球鞋。

    2004年1月，張志勇從杜邦公司挖來張小巖，聘其為主管鞋類的產(chǎn)品副總經(jīng)理，最重要的一項工作就是從全球范圍內為李寧公司尋找優(yōu)秀設計資源。當年5月，張小巖在香港中文大學人體運動實驗室舉辦的一個論壇上，遇見了耐克公司第一任研發(fā)總監(jiān)Ned Fredrick，后者當時已獨立擁有一家名為Exeter的研發(fā)公司。雙方一拍即合，迅速簽約，共同致力于核心技術的研發(fā)。

    除此之外，NED Fredrick還為張小巖在美國設計界推薦了5家候選公司。張小巖一行5人，沿著美國西海岸一路向北，從加利福尼亞州一直來到耐克總部所在的比弗頓市(Beaverton)。其中一位候選者對李寧公司特別有吸引力，其主要設計師參與設計過耐克的“空軍1號鞋”。遺憾的是，因這位設計師歲數(shù)太大而放棄。

    最后，張小巖選擇了DRD設計所，其主要設計師Dan擁有在耐克、銳步工作過的職業(yè)背景。現(xiàn)在，DRD設計所主要為李寧設計籃球鞋、網(wǎng)球鞋。在2005年秋季，就為李寧公司提供了40多款設計，90多雙不同顏色的版型。

    從2004年開始，李寧也著手進行基礎科技研究，與香港中文大學合作建立了一個腳形和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以找出運動鞋的理想材料和結構。

    現(xiàn)在，李寧每年拿出銷售收入的3.5%用于設計研發(fā)。“張志勇想建立的是一個龐大的品牌帝國，而此前的李寧只是在做一個小巧的賺錢利器。”2001年離職的原首席設計師楊超說。

    張很快就讓其品牌帝國夢想有了資本助推器——2004年6月，李寧成功在香港上市。

    但時間并不站在李寧這一邊。

    在市場行銷中，李寧公司把市場層級劃分為兩檔：超大(北京、上海、廣州、深圳)、和一線城市(省會城市)為一檔，二三線城市為一檔。二、三線市場是李寧的傳統(tǒng)銷售基地。一件沙灘褲或文化衫，在一次訂貨會上往往能收到幾十萬乃至上百萬的定單。不過，在這些市場，安踏、匹克等國內對手發(fā)展很快，不斷縮小與李寧公司的差距。

    在超大和一級市場，李寧被國際品牌全面壓制——從2003年開始，在經(jīng)過多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場正呈現(xiàn)出超過李寧公司的驚人增長。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線市場積極開拓分銷網(wǎng)絡。

    張志勇把李寧在一線市場的下滑趨勢視為李寧眼下最大的挑戰(zhàn)。“這是一個危險的信號。”他在內部對員工說。

    【更時尚】

    時尚驅動戰(zhàn)略的重要性開始擺上李寧的議事日程。在張志勇看來，這將是這個行業(yè)在未來商業(yè)價值最大化的最佳機會。

    去年11月，張率領高層團隊考察了韓國三星和日本豐田，希望找到一些靈感：一個落后的公司，如何趕超跨國同行，成為全球領先的品牌公司。

    與此同時，樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經(jīng)理(此前這一職位由張志勇兼任)，主管產(chǎn)品、生產(chǎn)、運營和市場。樂現(xiàn)年43歲，臺灣人，加盟李寧前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服裝品牌為主的廣州中威日用品企業(yè)有限公司的副總經(jīng)理，有運營時尚品牌的經(jīng)驗。

    空降后，樂旋即開始在李寧內部掀起了一場時尚概念的洗腦運動，那些對時尚流行沒太大感覺的產(chǎn)品經(jīng)理不得不瘋狂購置大量時尚雜志和書籍來惡補。

    樂開始著手對李寧的整體設計進行整合，簡化了設計流程。時尚驅動的核心就是顏色和版型。藍色長期是李寧產(chǎn)品的主色，樂則讓設計師在配色上要增加鮮艷活躍色彩的運用，融入時尚流行元素。

    “她對設計的感覺非常好，在色彩上非常重視流行元素。”李寧公司配件部設計師李海龍說，“快刀斬亂麻的方式可以讓李寧產(chǎn)品煥然一新，使公司得到一個快速提升。”

    以背包設計為例。樂淑鈺入職之際，一款主要針對男性消費者的背包已經(jīng)按原來的思路設計完畢，要在今年3月的訂貨會上推出。樂要求設計師在用色上更為大膽，把女性消費者的需求也納入到設計因素中來。于是，配件設計團隊開始嘗試在棕色帆布面料上加入奶白色的PVC材料，再配上純銀色的電繡圖案。“這款產(chǎn)品一下子就變得特別時尚，有味道，感覺非常好。”李海龍說。

    在張志勇看來，專業(yè)和時尚并不矛盾：做專業(yè)對塑造品牌更重要；做時尚是讓所有消費者選擇體育品牌，是獲得生意的一個條件。

    知易行難。在分析人士來看，學習時尚概念并不難，但要把各種設計風格統(tǒng)一，形成李寧品牌的特質，則是一個艱巨的挑戰(zhàn)。而如果不能把握好運動和休閑之間的平衡，形成一種模棱兩可的品牌形象，可能令消費者無所適從。

    “一會兒是超大(城市)，一會兒是二三線；一會兒走專業(yè)，一會兒追時尚；左右都不是，為難了自己。”在年初的年會上，面對臺下端坐的一排公司高層，舞臺上的產(chǎn)品系統(tǒng)員工這樣表達了自己的擔憂。

    上海體育用品零售和咨詢公司RetailCo總經(jīng)理王燮祖對李寧的長遠競爭性感到悲觀，說：“他們的成績都是自我突破，而不是行業(yè)突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個‘me too’。” 按照美國埃默里大學商學院教授杰格迪什?謝斯《3法則》一書的觀點，像李寧這樣的公司被稱為掉進壕溝之中的企業(yè)：欲成為龐然大物而一時不得，又快失去在某些領域的獨斷優(yōu)勢。如果實驗成功，它可以突破國際品牌的重圍；但若失敗，安踏、三興、德爾惠、匹克等一大批晉江體育用品品牌肯定是樂見其成。

    “我們有追趕耐克和阿迪達斯的抱負和激情。但做事情要一步一步走。”張志勇說。在他看來，走到最后，產(chǎn)品的趨勢一定會同質化，你只有做到品牌差異化，才能不被人逼著走，形成自己獨特的競爭力，取得一個穩(wěn)定的生意。

    品牌差異化最關鍵的就是做出個性。在最新的廣告中，李寧著力塑造的是一種既有時尚國際感覺，又有東方文化內涵的品牌韻味，比如在廣告中加入墨汁、功夫等中國元素。

    張的時間表是到2008年北京奧運會時，要讓李寧成為中國消費者眼中一個本土成長起來的國際化品牌。今年1月10日，李寧公司簽下NBA球員達蒙?瓊斯(Damon Jones)，后者將穿著李寧飛甲籃球鞋征戰(zhàn)NBA賽場，如今，瓊斯的大幅廣告已經(jīng)出現(xiàn)在北京的街頭。 這無疑是一場與時間的賽跑。早在2002年，耐克公司就把李寧列為全球10大競爭對手、在中國市場的第一對手。在吸引購買力越來越強的年輕人群體方面，耐克這樣的品牌顯然有著更高的品牌忠誠度。

    2005年，阿迪達斯在上海成立了亞洲第一個設計和研發(fā)中心，專門為亞洲消費者開發(fā)產(chǎn)品。阿迪達斯還擊敗李寧，成為2008年北京奧運會戰(zhàn)略合作伙伴。阿迪達斯董事長兼CEO赫伯特?海納(Herbert Hainer)向投資者宣稱：“我相信中國2008年奧運會將是規(guī)模最大、經(jīng)營最好的一屆奧運會。而阿迪達斯將是這場活動的中心。”阿迪達斯的計劃是，把在中國的銷售額從現(xiàn)在的2億歐元提高到2010年的10億歐元。

    【變革基因】

    這些國際競爭者留給李寧的“時間之窗”會有多長？

    “不可預見。”這是張志勇的回答，“因為中國還不是以中產(chǎn)階級為主的國家。體育用品行業(yè)在中國的競爭才剛剛開始，與其他行業(yè)相比，我們是太幸福了。看看中國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重就會明白這一點”。

    “我們一直對中國的消費者品牌很看好，李寧是中國最優(yōu)秀的本土體育品牌。在任何一個國家，不管跨國對手多么強大，本土體育品牌還是有一定的生存空間。”鼎輝國際董事長吳尚志說。

    已經(jīng)沒有回頭路可走。“不變就死，還不如去變。”張志勇說。

    從李寧公司歷史來看，它的確不乏主動變革的基因。

    在創(chuàng)業(yè)早期，李寧公司的成功在很大程度上與體操王子本人緊密聯(lián)系在一起。通過贊助北京亞運會和巴塞羅那奧運會，李寧迅速確立了在國內體育用品市場的領先地位，將康威和格威特等先行者甩在身后。

    但據(jù)李寧公司第二任總經(jīng)理陳義紅回憶，隨著自己和天津梅花廠廠長李紀鐸、大華襯衫廠副廠長張向都等一批富有經(jīng)驗的專業(yè)管理人員進入，差不多從1992年底開始，李寧就逐漸告別日常的經(jīng)營管理。1993年，李寧在很長一段時間內就呆在香港拍電影、拍電視劇。李寧參與的公司活動，一般都是專賣店開業(yè)、品牌推廣、公關活動、公益活動。

    “他并不善長做生意，但很會用人。”陳義紅告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

    1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅任常務副總經(jīng)理，負責日常的經(jīng)營管理。業(yè)務整合后，李寧公司迅速迎來一段黃金增長時期：1995年銷售額為3.6億，1996年高達6.5億。1996年底，李寧公司提出了“1997年銷售過10億”的目標。

    但快樂增長的故事沒多久便隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億銷售額。為渡過難關，李寧公司被迫縮減了生產(chǎn)計劃、打折出售庫存積壓商品。當年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，去讀書深造，進一步淡出公司日常管理。與此同時，李寧的哥哥、嫂子、妹妹，陳義紅的弟弟從公司重要位置上退出，家族企業(yè)色彩也得以褪去。

    上市的想法也是在此際萌發(fā)。李寧本人在此期間接觸了一大批投資人。“他是一個很好的創(chuàng)業(yè)者，熱愛體育，有長遠的戰(zhàn)略想法，比較大度透明。”2003年投資李寧公司鼎輝國際董事長吳尚志這樣評價。

    行伍出身的陳義紅則霸氣而自負。“我天生就是一個做生意的料。”陳說。

    陳在危局中出任總經(jīng)理后，李寧公司做了兩項富有戰(zhàn)略遠見的投資：一是成立了佛山設計開發(fā)中心，引進專業(yè)的設計人才。陳常講，“現(xiàn)在中國找一個搞管理的不難，但一個優(yōu)秀的設計師是可遇不可求的！”許多設計師因此把陳義紅視為知己。

    二是改變過于依賴經(jīng)銷商的局面，在全國一級城市成立了12家分公司，靠自營努力維護一級城市的市場銷售，同時服務于二、三線城市的經(jīng)銷商。

    先進的信息系統(tǒng)開始組建。1999年，李寧與德國SAP公司合作，引進AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內部建立起一套先進的、高度集成的ERP系統(tǒng)。

    受亞洲金融風暴的影響，李寧意識到跨國公司抵抗區(qū)域性經(jīng)濟危機的能力較強，于是開始試水國際市場。1999年8月，李寧公司第一次組成代表團，參加在德國慕尼黑舉辦的ISPO體育用品博覽會，除了樹立國際品牌形象，主要目的之一還是與海外經(jīng)銷商接觸。后來，李寧產(chǎn)品在俄羅斯、西班牙等市場開始了一些零星的銷售。

    陳義紅也很快碰到了自己的天花板。從1997年到2001年，李寧公司銷售額一直未越過10億。如若是簡單的職業(yè)經(jīng)理人，陳早就應該下課，但在1998年李寧二次改制后，陳在李寧公司中持有7%的股份，陳認為是典型的老板心態(tài)讓自己在李寧干了那么多年，但顯然，當時占有李寧股份近三分之二的創(chuàng)造人李寧才是最大的老板。 

    “我和李寧公司的關系很微妙。”陳義紅說，“在李寧公司里，如果跟李寧本人有矛盾的，那就是我了，矛盾很多，包括企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略、公司方向。”

    2001年，陳義紅主動辭去李寧公司總經(jīng)理的職位，轉任法人代表。2002年，陳義紅提出把李寧公司拆分成三種業(yè)務模型：一塊是北京李寧公司，負責李寧牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，由張志勇負責；一塊是上海一動體育公司，負責零售業(yè)務，由孫建軍負責；一塊是北京動向體育公司，負責國際品牌的代理工作，由秦大中負責。
    這一番變化過后，李寧公司的權力棒發(fā)生了實質的轉移，陳義紅出讓了企業(yè)管理控制權。因為北京李寧公司和上海一動體育公司都實行總經(jīng)理負責制，直接向李寧公司董事會負責。

    此后，陳義紅把更多心思花在了動向體育公司上。李寧公司在其中持80%股份，陳義紅私人擁有的北京佳利風公司持有20%。在經(jīng)營和財務上，動向體育完全是獨立運作，獲得了意大利品牌KAPPA在中國大陸及澳門的獨家代理權。

    陳一手提拔起來的張志勇開始沖上前臺。張畢業(yè)于北京經(jīng)濟學院，畢業(yè)后即被陳義紅招進李寧做財務出納，后來升為財務部經(jīng)理，開始參與公司的年度計劃和預算制定。

    “張志勇很聰明，對企業(yè)的理解有獨到之處。他的組織能力、邏輯思維、溝通能力都非常不錯。”陳義紅說。

    “張是一個很好的經(jīng)理人，非常嚴謹認真。”鼎輝國際董事長吳尚志說。

    去年7月5日，陳義紅及夫人控制93%股權的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動向公司80%股權。

    張志勇解釋，此次分家完全是基于“商業(yè)上的考慮”。因為動向公司主要代理KAPPA業(yè)務，這使得李寧公司面臨“麻桿打狼兩頭害怕”的困境：要么努力做大使之為公司貢獻更多利潤，否則失去代理意義；但一旦做大，卻是在培養(yǎng)自己的競爭對手在中國市場的潛力。陳義紅也表示，剝離KAPPA是李寧上市后羅蘭貝格給做的咨詢建議，最終也得到董事會的認可。 KAPPA分拆兩個月后，陳辭去了李寧公司執(zhí)行董事的職務，與他的愛將秦大中徹底告別李寧。

    對大多員工來說，董事長李寧現(xiàn)在則成了一個神秘人物。只有在一年一度的公司年會上，普通員工才可以一睹他的風采。據(jù)說，李寧把大部分精力放在了一個運動員基金會上，該機構旨在為現(xiàn)役或退役運動員提供幫助。閑暇時，他喜歡在高爾夫球場上揮桿，或與一群娛樂體育明星交游。

    公司內部有一個散播很廣的軼事說，當這個頭頂微禿、兩鬢灰白的43歲中年人有一天走入自己擁有37.03%股份的公司時，卻被前臺小姐攔住了。“我就在這里上班。”這位昔日的中國體操王子尷尬地解釋。