家樂福在中國的“人氣指數”一直“很旺”。

    遠的像與上海炒貨協會發生的進店費糾紛等不說，2006年以來，先是家樂福上海賣假“LV”遭索賠；進入5月，上海市食品藥品監督管理局、上海市質量技術監督局聯合對“家樂福賣過期肉”一案做出行政處罰，銷售過期豬頸骨肉的家樂福曲陽店及相關供應商被分別處以5.3萬多元、10.5萬多元的罰款；5月16日，家樂福自有品牌的水晶肴肉上榜國家質檢總局的“黑名單”；5月29日，“家樂福咸魚生蛆”遭媒體曝光等一系列事件接踵而來。

    不過，這絲毫不影響家樂福在中國擴張的野心和步伐。進入2006年，家樂福宣布其在今年之內將新開門店20家，這將暗示著家樂福可能會大量采用收購、兼并等新策略，進行市場拓展。翻開家樂福進入中國的歷史不難發現，家樂福在中國市場上的迅猛發展，得益于非常了解中國政策和對商業制度的精準把握。對于“制度營銷”，家樂福絕對是一個成功的標桿。

    在中國，以“擦邊球”致勝

    成立于1959年的法國家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。

    不能否認，家樂福作為一個國際知名品牌，已經兼具了很好的品牌營銷功能。這一優勢，曾一度使家樂福在全球戰無不勝，攻無不克。歐洲、亞洲等市場先后出現了家樂福的身影，直至上世紀90年代，家樂福才開始進入中國市場。

    需要提及的一個背景是，1992年鄧小平南巡講話之后，中國改革開放進入了一個新的歷史時期。這一階段不僅加大對外開放的力度，招商引資、搞活經濟也成為中國的頭等大事。也就是在這一年，外資進入中國似乎進入了“超常”發展階段。優惠的政策、大量的廉價人力資源、百廢待興的市場，這一切，是吸引外資最大的賣點。 

    1992年7月14日，國務院出臺了《關于商業零售領域利用外資問題的批復》國函[1992]82號文件。文件稱：同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和五個經濟特區各試辦一至兩個中外合資或合作經營的商業零售企業（以下稱“外商投資商業企業”）。

    同年，法國家樂福集團前總裁達尼埃爾·貝爾納向時任上海市長要求，希望在上海的浦西開店。在一個合適的時機、合適的地點，家樂福討巧地利用了制度營銷手段。當時的中國，無論是哪一個地區，對于吸引外資都是非常重視的，而家樂福的進入既符合當前的政策，又能在第一時間獲得認同。

    當時的中國商業市場，雖然對外資開放有了相關舉措，但仍然存在著條條框框的約束。然而，這一切并沒有阻擋住家樂福進入中國的步伐。1995年10月，國務院批準在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業企業，并規定必須由中方控股51％以上。

    消息甫一出臺，家樂福就暗中發力，并以“曲線”方式成功地開設了其在中國大陸的第一家店：北京國展店。這是因為，按當時的有關政策，家樂福不能控股。

    家樂福是以怎樣的“曲線”進入呢？曾有媒體報道指出，家樂福先和一家中資的中創商業公司在中國注冊了合資的“家創商業管理公司”。接著，中創商業公司又注冊了一家空殼的商業公司“創益佳商城”，作為中創全資的子公司，創益佳就可以不受國家有關政策的限制而進行商業經營活動，然后創益佳公司把一切業務全部托管給了合資的家創商業管理公司。作為家創公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入了創益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店的經營業務中去，并打出了“家樂福”藍白相間的招牌。

    中國商業聯合會專家委員會委員、北京騰駒達管理顧問公司首席顧問景素奇對記者表示，家樂福在政策營銷、制度營銷、品牌營銷方面運用得非常到位，這使得他們在中國市場上找到了一條很好的捷徑。如果家樂福在中國的某一地區開店，根本不用家樂福自己做任何宣傳，當地政府和媒體都會主動關注。從政府的角度來說，這是招商引資的一大盛事，摸透了這個游戲規則，家樂福要想進入某個區域幾乎是暢通無阻。

    沒錯，除非是當地政府拒絕外資。否則既是外資企業，又能帶動當地經濟的發展和就業，這樣的事情沒有人會拒絕。而這正是家樂福想要達到的效果，既能搶占市場，又能得到當地政府的高度認同和支持。

    家樂福的一位中層對記者說，家樂福違規是不假，但不可能讓其停業整頓，因為家樂福非常熟悉中國市場的游戲規則。

    中國人民大學商學院副教授黃江明對記者表示，家樂福在中國的本土化模式很成功。在中國可以用低價取勝，但在日本、韓國及其它發達國家并不合適。一是和消費習慣有關，二是低價策略可能會觸及反壟斷法等。另一方面，家樂福把中國的制度摸得很透，在利用“制度營銷”或“權利營銷”行為上，家樂福做得很“出色”。

    在日韓，找不到“認同感”

    也許是中國市場風景獨好。對同屬亞洲國家的日本和韓國，給家樂福留下的卻是以失敗而告終的陰影。

    4月3日，家樂福首次出面承認，由于經營不善，公司將出售在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。 

    禍不單行。4月28日晚，韓國國家稅務服務機構查封了家樂福韓國分公司的部分文件，消息人士稱，被查封的文件包括公司銷售流程以及公司在韓國的所有業務情況。分析人士認為，韓國稅務機構此舉意在調查家樂福韓國公司可能漏掉的銷售稅以及不動產交易收益稅情況。

    來自韓國的消息表明，韓國在流通領域對外資開放以后，1993年12月29日，家樂福從韓國的財務部得到6000萬美金的許可，1996年7月，在韓國開設了第一個家樂福店。此后陸續設店，直至今年初共有32家店面。

    在韓國，家樂福2005年的凈利潤約為68.6億韓元(約合707萬美元)，這一業績在韓國零售連鎖店只能位列第四。

    這樣的業績顯然和家樂福的預期相差甚遠。韓國的市場也是對外開放的，然而和中國相比，

    韓國的制度卻讓家樂福無計可施，所以在韓國家樂福不可能有“制度營銷”的機會。

    比如，由于家樂福為韓國工人提供的工資太低，同時家樂福也嚴格控制工人之間的組織，監控著員工的活動，這導致工人很大的不滿，經常罷工，使家樂福處于停業整頓的狀況。

    之前的《朝鮮日報》2004年7月9日報道說，韓國家樂福正在被卷入一場罷工高潮中，根據韓國勞工部的統計，共有5600名韓國家樂福員工由于工資待遇問題而罷工，致使韓國家樂福于7月1日臨時關閉了其在韓的所有27家門店。

    “這種狀況不可能在中國發生。”北京國展家樂福超市的一位老員工對記者說，韓國的工人可以為工資待遇問題罷工并能得到相關部門支持，但在中國行不通。沒有人會為職工的這種問題而出面向家樂福交涉，如果真的有人罷工，或許不用家樂福出面，自然就會有人出面干預。因為制度的不同，家樂福在中國占了很大的便宜。

    韓國的專家認為，家樂福營銷方式不能適應韓國是最失敗之處。家樂福應該了解韓國的文化和消費者的口味，但是他們用全球的營銷方式在韓國經營公司，顯然是行不通的。而且韓國的政策制度不會對家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國的法律和市場制度。

    僅從這個角度看，在游戲規則及對待外資的態度方面，韓國和中國有著天壤之別。

    6月3日，《華夏時報》刊出《家樂福保安打人拒絕道歉》，之后家樂福北京國展店公關部經理何平對《華夏時報》表示，已對打人保安作出處罰；今年3月14日，哈爾濱動力區樂松廣場家樂福店保安將一民工打傷。

    韓國的一位消費者表示，如果這些事情發生在韓國，肯定會引起極大的民憤，甚至會影響到韓國民眾在家樂福購物的欲望，而且有關部門肯定會關注此事并采取相關措施。

    在消費文化方面，家樂福過于自信而在韓國遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價格就能吸引更多的顧客，結果并沒有從韓國人那里得到青睞。韓國超市平時的購買主力是家庭主婦，她們有大量時間進行商品質量的比較，對超市的風格也很在意，這使得購買環境較好的韓國超市很受歡迎。相對而言，家樂福的大賣場和薄利多銷的方式對韓國并不適合。

    此外，家樂福在韓國跟當地的商品供應商都有矛盾。家樂福本應同當地供應商保持良好的關系，但當產品銷售不好的時候，家樂福往往把銷售不好的責任推卸給當地供應商，以壓低供應商供應產品的價格。當家樂福把這種手法應用到韓國時，卻引起了供應商很大的不滿。

    韓國公平交易委員會稱，在1998年到2001年期間，家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓幣(約1.36億美元)。韓國法律規定，大規模銷售性企業在進行促銷活動時，與商品不直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由于違反這一規定，在從1999年至2001年的3年間，韓國政府已經三次向家樂福發出罰款通知，罰款數十萬美元。

    而在中國，壓低供貨商的價格是家樂福慣用手法。除了控制供應價格，家樂福還向供應商收取一定數額的進場費。一家供應商想進入家樂福的渠道，通常需要交納六大門類的費用，包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節慶費、信息系統使用費。但是在中國，家樂福無論與供貨商發生怎樣的矛盾，都沒有政府機構出面干預，更不用說罰款了。

    家樂福在中國的這些問題屢禁不止，相反店面卻越做越多。在家樂福對中國市場了如指掌的背后，制度的缺失和監管不力成為其諳熟“制度營銷”最有力的殺手锏。

    在韓國的撤出，和日本有諸多相似之處。

    據了解，家樂福進駐僅僅4年零3個月就急匆匆地告別了還很陌生的日本。2005年3月10日,家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司(AEON)簽了合同,將其在日本的8家超市全部賣掉。盡管家樂福經過了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,銷售額做到330億日元，但最終還是將其所有店面易主。

    日本國立東北大學副教授葉剛在接受記者采訪時分析說，家樂福的營銷方式是最大限度地發揮其規模優勢，并且以價格優勢取勝，但這不符合日本老百姓的消費習慣。家樂福在中國屢次出現違規事件，假如日本家樂福其中的一家出現產品質量問題，那么會影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會減少光顧家樂福的次數，因為他們對家樂福的產品質量表示懷疑。而日本的制度，也將會對家樂福做出嚴肅追究。因此說，日本的制度也讓家樂福無從下手。

    殊途同歸。家樂福在韓國與供貨商之間矛盾不斷；在日本，這種情況并未減弱。家樂福在日本的進貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進貨的，另外45%的產品必須從中間商那里進貨。一直以低價著稱的家樂福因為進貨渠道的受阻，從而無法體現出價格優勢。這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。

    有意思的是，中國的供貨商都以和家樂福有業務往來為榮，相關行業協會的作用甚微自不必說，供貨商之間由于競爭也互相壓低價格，給了家樂福更多的選擇空間。

    武漢一家超市的總經理對記者分析說，家樂福的事情如果發生在國內企業身上可能就是另一種情況了。有一個根本的問題是，在招商引資的熱潮下，自上而下的就認為外資就是好的，這給了家樂福極大的生存空間。

    “制度營銷”只能贏在中國

    家樂福在中國的生存空間徹底打開了，并且正在全力沖刺，以期獲得更多的市場份額。

    清華大學經濟管理學院副教授李飛評價說，在中國，零售市場環境寬松，決定了家樂福開店速度很快。同時也要看到，家樂福在中國已渡過磨合期，他們本身還是存在很多優勢，比如在經營模式、本土化策略等方面也是很成功的。

    家樂福在中國的成功是不爭的事實。2005年在亞洲地區，家樂福的利潤增長達到了27%，其中中國地區貢獻頗豐。可想而知，中國市場給家樂福的財務報表帶來了多大的喜訊。

    “家樂福和沃爾瑪在中國的成功，很大因素在于中國是一個包容性非常強的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業，并給予稅收等多方面的優惠，而國外的環境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。”

    國內商業零售知名專家王蓁評價說，在招商引資熱潮的前提下，外資受到了超國民待遇。家樂福在中國的做法，如果在其他國家是根本行不通的。

    有一個細節，更能說明家樂福在“制度營銷”上的功底之深。自進入中國以后，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業開店的限制，在全國范圍內迅速發展，至2001年家樂福在中國門店數量已經迅速擴張到27家。不過，此間家樂福的擴張行為卻違背了中國的相關規定。

    違規事件發生后，被國家主管部門勒令進行全面整改。然而彼時的家樂福，利用與地方政府的良好關系，將整改和擴張相互結合，并且打出“促進出口、擴大就業”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。

    如果這件事情發生在日本或者韓國，可能家樂福面對的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對家樂福現象，如果站在大的背景下審視，就會發現，當吸引外資成為經濟發展主旋律的時候，其實已經為“制度營銷”預留了空間。

    或許，贏在中國是家樂福最真實的寫照。因為在其它國家或者地區，你很難用“贏”來形容家樂福。

    1988年進入美國市場后于1993年撤出；1999年家樂福在香港苦苦經營了3年之后，宣布退出香港市場；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韓國。

    讓家樂福在中國贏得近乎完美，“制度營銷”功不可沒。

    家樂福沒有真正理解日本市場

    ——訪日本國立東北大學副教授葉剛

    記者：家樂福在日本撤出，你認為根本的原因是什么？

    葉剛：家樂福的營銷模式難以和日本的消費習慣融合。家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數億日元的本土三大零售商巨頭(永旺、伊藤洋華堂、大榮)面前,家樂福并沒有引起日本老百姓對它足夠的興趣。家樂福為何要從日本撤走呢？我認為家樂福沒有真正理解日本式的市場經濟。其實，日本的市場經濟有著比較悠久的歷史，成熟度在亞洲可算是首屈一指，不論是交易方式還是企業管理，都具有其自身的特色，而且日本企業間保持著一種穩定的長期性關系，不會因為眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴。 

    記者：家樂福在日本與供貨商的關系如何？是否也會像韓國或中國一樣，拖欠供貨商的貨款？

    葉剛：對于出售多至6萬多種商品的大型超市來講，能否與當地的工業品制造業、農產品、水產品批發業聯手是至關重要的。家樂福首先沒有選擇一個合適的戰略伙伴，沒有進入已經很穩固的日本交易網，可以說是單槍匹馬闖入日本市場，結果在進貨渠道上，出現了不少麻煩。它沒有如愿實現85%的商品要在現地直接進貨的計劃，據說其直接從廠家購入商品的比例只達到了55%。

    記者：家樂福在日本的企業管理方面，是否采用了本土化的方式？

    葉剛：日本的企業有這樣的規定：高、中、低層的各級管理者之間,關于某個經營決策有著一個經常性的切磋協商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復多次，最終確定后進而貫徹執行。因此在本土企業里，各個崗位提出的合理化建議都會得到重視，甚至鼓勵員工多提建議。在日本的八家家樂福超市中，其中有七家超市是法國人當家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式。如果有人提出建議，法國經營者不太會重視，因此各個崗位上的本土員工很少去提改善建議。

    記者：家樂福的低價策略是否取得了好的效果？

    葉剛：家樂福對日本國民的消費意識及消費行動了解還不夠深。家樂福的策略就是最大限度地發揮其規模優勢，從而降低價格。家樂福的最大賣點是，堅信只要價格低，就會有人來買，因此店里貼有“如果比其它超市高的商品,請告之”等標語，以此招引顧客。但是，像蔬菜、水果類不僅僅是價格的問題，日本人很講究新鮮度與潔凈度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鮮，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后尤為明顯，許多人因此而驚嘆止步。

    低價格商戰中，日本國民確實收益不少，但是他們不僅僅追求的是價廉，他們更重視的是物美。而家樂福的商品中，不僅真正的法國貨很少，而且日本的本國廠家的貨也不是很多，因此在日本國民當中產生了一種不安感，購物欲望也就減了一半。

    購物的不方便也是家樂福沒有考慮到的。家樂福幕張超市在二樓達10000余平方米的售貨大廳內擺放了近６萬種商品，這些商品被分為家電區、圖書區、玩具區、廚房用具區等等。每個商品架都很高，通過眼前的商品架很難看到下一個架子上的商品，并且不分設收款處，所有商品都要集中在同一處結算，顧客不容易找到收款處，排隊交款耽誤時間很長，很多雙職工的家庭就不會去那里買東西。去那里的大多數家庭只是為了圖個新鮮，而并沒有長期購物的愿望。

    記者：日本零售業態的變化，比如大型超市的減少可能也會對家樂福產生很大的影響，這是家樂福退出的另一個原因嗎？

    葉剛：是的。日本在進入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。

    家樂福按計劃預計在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴張計劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年,也只不過才達到8家。

    其實，不僅像家樂福難于在日本繼續擴展業務，日本本土的零售商為適應這一新形勢也不得不放慢擴張步伐，整合其資源進而調整其營銷戰略。總之，家樂福在日本這一大市場沒有成功，可以說是在天時、地利、人和三方面都不很走運。