6月29日，東軟集團有限公司（以下簡稱：東軟）與SAP之間的合作終于走出了實質性的一步。針對ERP市場，東軟正式啟動了一項命名為“珠穆朗瑪”的戰略計劃，而這也標志著東軟正式吹響了全面進軍管理軟件市場的號角。

早在2003年東軟就開始了與SAP的合作，并成立了一支專業從事SAP業務的隊伍，但之后將近三年的時間里，企業管理軟件卻一直未能成為東軟的戰略重點。一直到SAP增資成為東軟集團的股東，東軟才正式將這一業務定位為今后發展的一項核心業務，但在這期間，SAP、Oracle等企業管理軟件廠商已經在中國市場上完成了布局，也得到了相當的收獲。

這是東軟的失誤嗎？

“如果我們的企業將來哪一天出了問題，絕對是我們自己出了問題，而不是我們的方向或這個市場出了問題。”東軟集團董事長兼CEO劉積仁這樣說。

而立之年

2006年年初，劉積仁給全體員工寫了一封信，正式提出“東軟十五而立”的概念，劉認為東軟十五而立，不僅是因為東軟在過去的15年中，銷售收入和資產增長了幾千倍，員工人數增長了幾百倍，更為重要的是東軟明白了現在應該做些什么，可以做些什么。

對于今天選擇的道路，劉積仁說：“十五年中我們是一邊犯錯誤一邊學習”。

1991年日本阿爾派到中國尋求業務上的合作伙伴，與劉積仁一拍即合，隨后阿爾派投入的30萬美元讓東軟得以誕生并活了下來。

1992年到1997年，東軟經歷了一輪高速成長期，幾乎每一年營業額以100％速度的高速增長，而業務主要由軟件產品、系統集成和面向客戶的定制式軟件服務組成。但這樣的定位也給東軟帶來了相當的困惑：這些產品核心競爭能力不明顯，市場占有率不突出，繼續下去的未來非常不好判斷。

微軟幾乎是中國任何一家軟件企業心目中的典范，東軟也不例外，劉積仁承認在東軟成立之初，也是抱著和微軟一樣的理想，希望能夠做一個產品公司，也曾經做出了一些產品。但是每推出一款產品，東軟就能很快從市場上發現自己產品的“克隆”版，這也讓劉積仁第一次開始認真考慮東軟究竟應該怎樣存活下去。

1998年東軟正式提出“要成為面向行業解決方案的提供者”的口號，而在當時，意識到這一點并明確自己未來道路的國內解決方案廠商僅東軟一家。事實上，早在1992年，東軟就已經開始進入了這一領域，先后在電信、電力、社保、企業、政府等社會信息基礎設施領域積累了一些經驗，但在行業解決方案的深度和市場影響力還相當弱。

“1998年中國聯通、中國社會保障系統信息化項目的啟動，讓東軟看到了中間的機遇。而在當時的背景下，行業信息化在中國正處于起步階段，如果那個時候不能迅速進入這個市場的話，對東軟來講，做一個解決方案領導者就變成了空洞的口號，絕無可能性。”劉積仁說。

隨后，東軟開始在國內市場的“數字圈地”計劃，不惜投入巨大的資金獲得客戶。其實企業上信息化一般很慎重，而這種慎重也導致企業一旦選擇某個信息化服務廠商，一般就會和這個客戶保持一種長期的合作關系，除非實在沒有辦法一般不會更換，因為一旦變了對客戶來講意味著巨大的風險。

為什么SAP不選擇速達、用友等為戰略合作伙伴，很大的原因就是東軟手里的8000多家客戶，而這些客戶與東軟的合作關系是SAP最為看重的。從這個角度看東軟當年的“數字圈地”策略和劉積仁的戰略前瞻性，都具備相當的水準。

根據東軟提供的數據，截止到2006年上半年，東軟占到中國社保信息系統60%以上的份額，中國聯通信息系統30%以上，煙草信息系統30%以上，電力系統10%的份額。

6月份，《互聯網周刊》三次約訪劉積仁，在奔赴大連采訪東軟軟件園的路上，東軟的員工指著外面的沈大高速路收費站說，收費系統用的就是東軟的軟件。

當問到東軟在行業解決方案的下一步時，劉積仁非常坦率地說：“東軟已經不是一個軟件公司，而是一個服務提供商。”

“東軟inside”

和“東軟atback”

之前有人說“一句話很難說清東軟是干什么的。”而劉積仁說，東軟以軟件為核心，軟件與服務、醫療系統和IT教育與培訓三大業務群組構成的“三架馬車”非常清楚，在今后五年內也不會有太大的變化。

1995年東北大學計算機影像中心并入東軟，東軟開始向CT等醫療系統領域進軍。鄭全錄是國產CT的發明人之一，在1996年之前是東北大學計算機影像設備工程研究中心的主任，1996年到東軟數字醫療事業部任部長一職。可以說鄭全錄見證了東軟數字醫療的發展史。

東軟為什么要進入數字醫療領域，做軟件的搞起硬件，而且是與IT行業完全不相干的硬件，這在當時讓很多人產生了誤解：東軟在走歪門斜路。

事實上，在1995年東北大學計算機影像中心就已經研發出CT機產品，但東北大學沒有將其產業化的資金，無奈之下找到劉積仁。為此，東軟曾經開過論證會，當時超過90%以上的人反對投資這個項目。

“啟動資金至少要1000多萬，并且還有產品從圖紙到成品的成型風險，最后劉積仁頂著壓力上了這個項目。”至今回憶起這個事情，鄭全錄仍然感慨萬分：“沒有劉積仁也就不會有東軟的數字醫療業務，在東軟的一些項目上，劉積仁的決斷相當具有前瞻性。”

“在戰略思想上，至少要領先5年。”東軟股份的總裁王勇峰這樣評價。

2002年，東軟開始與數字醫療行業的巨頭荷蘭飛利浦公司洽談合作，一年半的時間后，到2004年2月終于落定，由東軟醫療系統有限公司與飛利浦合資成立的東軟飛利浦醫療系統有限責任公司，東軟保留自己的品牌、對外銷售和服務，公司的產品線也延伸到包括CT機、X線機、超聲設備、磁共振成像設備以及醫學影像存儲和傳輸系統（PACS）等產品。

這被鄭全錄稱為東軟數字醫療業務上的關鍵整合。飛利浦作為世界三大醫療設備提供商之一，其在美國、歐洲，甚至包括東南亞，都有龐大而成熟的銷售渠道，合資公司的產品借助這些銷售渠道會走出國門。

鄭全錄介紹目前數字醫療業務采取的是“虛擬制造”的生產方式，即產品開發、設計和組裝、調試、銷售等兩頭在公司內部進行，生產加工等中間環節由外部協作企業進行。東軟提供其中的軟件產品，而這也是東軟的CT機與競爭對手差異化競爭的工具。在美國市場上，東軟主推的專業CT機，配備有專用的臨床應用軟件包，使得在強勁的競爭對手的地盤上，獲得一定的市場份額。鄭全錄預計今年東軟醫療的國際業務方面至少會增長100%。

今天的數字醫療已經是這樣的一幅圖景：國內市場上，GE、西門子、東軟三足鼎立，而東軟的CT機上升勢頭迅猛；國際上，已經出口到30多個國家和地區。從1998年東軟醫療系統有限公司成立開始，每年的復合增長率都在70%以上。

王勇峰，東軟的少壯派人物，少年大學生，20歲取得碩士學位，29歲出任東軟股份總裁（東軟股份的收入約占東軟集團收入的70%）。在他看來，可以把東軟的業務分為，“東軟inside和東軟atback”。

“在很多的數字化產品中，如CT等各種醫療設備、汽車電子、手機、數字家電等產品中都嵌入了東軟的軟件，這就是‘東軟inside’。而在解決方案方面，則是‘東軟atback’，東軟的應用軟件在后方給予支持。”王勇峰說。

“如果東軟過去15年間沒有準備好的時候，機會找到我們，我們搭上了一艘破船，一面修一面前進。那東軟的今天是準備好的。”劉積仁說。

國際化路標

6月9日，東軟—東芝戰略合作十周年在沈陽舉行，當看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時，日本東芝解決方案株式會社社長川茂司和劉積仁都感慨良多。

“和日本的合作要求高，標準嚴格，當時很多的員工都不適應，怎么辦？要做下去就只有自己提高自己。”東軟的員工說。東芝解決方案株式會社每年大約有10%的外包單給了中國，其中99%都給了東軟，金額約在2億元人民幣左右。目前東芝與東軟已經和正在合作開發的項目已經達到1500多個。

如果說東軟的外包歷史，從1991年東軟誕生也就意味著東軟外包歷史的開始。1991年東軟與日本阿爾派成立合資公司東大阿爾派，開始做阿爾派的一些項目。“當時業務額并不大，一年也就是幾十萬美元的樣子。”

“1996年與東芝的合作應該說是東軟外包業務上的關鍵事件，雖然剛開始合作雙方都處于試探階段，業務量不多，但至少在國內和日本市場造成了一定的影響。”劉積仁回憶。而東芝為什么會與東軟合作，與之前東軟服務過的日本客戶有一定關系。“日本客戶有聚堆效應，你找誰，其他人也會去找，與阿爾派的量雖然不大，但傳播的口碑很好。”東軟的員工說。

而在1998年左右，國內軟件企業曾經有一次關于外包的論辯，大致的內容是：究竟要不要做外包，要外包還是要自主創新，外包要不要走出去。但東軟在1998年就已經開始在大連建設自己的國際業務開發中心，大批招納日語IT人才。等一些軟件企業看到外包業務的商機，想做外包業務時，已經錯失先機。在這一點上，劉積仁又棋高一著。

東軟發展過程中的幾個關鍵事件上，劉積仁都顯示出了自己的預見和決斷。身為董事長的劉積仁不愿意讓人認為自己是商人，而更愿意讓人以教授、學者的角度來認識自己。

2002年可以說是東軟外包業務走出去的起始之年。當年東軟負責阿爾派項目的研發中心部分入駐東軟軟件園大連園區。之后，東芝項目的研發中心也進駐大連園區。同年，東軟在大連舉行了國際客戶大會，來自日本的100多家企業代表來東軟參觀、考察，并對與東軟的合作表示極大的興趣。

當年9月，東軟日本公司在東京正式設立。隨后，東軟與日本幾十個IT企業開始了合作，業務涉及汽車電子、數字電視、DVD、PDA、手機、金融、ERP實施等眾多領域。到2004年，東軟的外包收入達到了3310萬美元，在國內企業中排名第一。2003年開始，東軟與東芝開始了大規模合作。

時至今日，東芝項目的人員已經從最初的100人發展到現在的1000多人，而外包的層次也越來越高，1999年之前，東軟做的都是一些編碼和單體測試等輔助性的工作，詳細設計的東西非常少。現在，事業部70%的項目都是從詳細設計開始的，還有一部分是從需求設計開始的。“有沒有高素質的人才，推薦給我們啊。”東軟集團副總裁兼商用軟件事業部總經理張秀邦笑著說。

2006年6月中旬，東軟集團副總裁兼CTO方發和在大連軟交會上宣稱東軟集團2005年全年國際外包收入達6270萬美元，比2004年的3310萬美元增長了90%，占中國軟件外包市場份額的89%。

方發和介紹，東軟軟件外包主要由四個離岸研發中心在做：北京、沈陽、大連、上海。其中位于上海的基地專門針對歐美外包市場。

對于2005年6270萬美元的軟件外包收入，方發和表示，其中90%來自日本市場，其它10%來自歐美市場。“對歐美市場的力度還要加大。”方說。

但對于東軟的國際化，王勇峰認為“外包不等于國際化，國際化也不等于外包。”劉積仁對此也認為：“國際化是整體水平的提升，世界上應該知道有一個軟件公司叫東軟。”

2006年4月，劉積仁到軟件外包大國印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一次招聘四、五千人的事情給了他相當大的刺激，“國內有萬人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業動輒上萬人，四五萬人，甚至十幾萬人，國內的外包企業拿什么和人家競爭？”

劉積仁說今年7月份之后，東軟就會成為萬人級以上的企業，而大連市政府給他的任務是五年內，東軟在大連的員工人數就要超過一萬。

2005年，東軟開始探索外包的新領域—BPO（業務流程外包），由東軟的發展總裁厲軍負責。厲軍1997年到東軟，之前做過政府官員，下過海，到東軟后先后負責過數字醫療、軟件園建設、人力資源等行政業務，1999年升為東軟集團副總裁，2003年3月份到東軟發展任總裁。

對劉積仁在BPO業務上的判斷，厲軍認為是個大方向，“劉老師力排眾議。”厲軍介紹目前BPO的業務額在一千萬左右，而去年的增長是80%，今年估計增長100%任務能完成，主要的客戶來自國外。

方發和說：“其實東軟的眼光并不僅盯在國外市場，國內市場的外包業務也在考慮之中。此前在2005年，劉積仁就曾說國內企業“盯住國外市場，不要忘了國內市場”。在IT外包市場，國際外包和國內外包的比例通常是1:3。

新一輪整合

劉積仁和王勇峰都承認東軟正在進行公司層面的新一輪整合。“究竟是集團并到股份公司還是股份并到集團，現在正在考慮。”王勇峰說。

對東軟而言，整合已經不是第一次。2001年東軟成立十周年之際，劉積仁借機對品牌進行了整合。把“東大阿爾派”改名為“東軟股份”，把原來東大阿爾派中的阿爾派業務和東東公司（1996年，東軟與東芝成立東東系統集團公司，后更名為東軟商用軟件事業部，東芝成為了東軟的股東）的股東上移到原為虛體的“東軟集團”轄管。當年11月，劉積仁重新整合東軟組織結構，東軟股份成立了八個虛擬總部使之成為支持公司新經營戰略的公共平臺。

當時整合的動因是2000年東軟的市場重新定位。這一年，東軟提出將公司從一個為用戶提供應用軟件產品為主要業務的軟件公司，轉變為“解決方案提供者”。從表面來看，當年的整合基本解決了東軟股份股東和業務重疊上的一些問題。2003年整合基本完成。

1996年東大阿爾派成功上市，但東軟集團公司的成立卻晚于股份公司，這也是在國內不多的“先有子再有父”的現象，而這種現象往往會導致父子之間的業務重合問題。

但隨著時間的推移，這種現象重又出現，“一些并行的業務能產生不公平性，如果有一個項目，是給股份好，還是給東軟商用啊？”劉積仁說平衡這些事情其實非常頭疼。

自2004年起，母公司東軟集團有限公司打算整體上市。劉積仁說，整體上市的目的是為了把東軟變成一體化的公司，股東的關系和利益更加集中，管理者的目標更加集中，組織更加簡化和有效率。

一位賽迪顧問分析師分析，作為一個解決方案提供商，既要“粘住”客戶，也需要內部整合資源——把眾多的下屬機構“擰成一股繩”。東軟集團子公司之間，集團與東軟股份之間的業務已經出現了重疊和各自為政的情況。這顯然阻礙了東軟集團的整體發展，也拖累了上市公司東軟股份的業績。