江、浙地區的制鞋企業是中國制鞋業中的一個重要群體，尤其是他們的國際化經營更是各具特色、令人注目：康奈集團與海外溫州人合作，以品牌專賣店方式主要在發達國家的大城市銷售；奧康集團在直營專賣店方式失敗后，與意大利高檔品牌GEOX建立戰略聯盟，借外方的銷售渠道在全球銷售自己的鞋類產品；哈杉鞋業則是通過在尼日利亞投資建廠、收購意大利威爾遜公司等方式，整合相應的經營資源；而東藝是一家靠邊境貿易發展起來的企業，其國際化經營主要以產品出口貿易和營銷的方式來進行；好兄弟通過典型的跨國經營，充分利用了中國浙江半成品生產的成本優勢，有效地降低了經營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。

    康奈：以海外專賣店走世界

    1979年，鄭秀康33歲時做出了一個決定：學做皮鞋。盡管當時許多人認為這個決定并不合適，但在9月28日鄭秀康還是做出了自己第一雙皮鞋。3個月學徒成功，他開始了自己的制鞋生涯。

    1987年8月8日發生在杭州武陵門廣場的“火燒溫州劣質皮鞋”事件，是溫州制鞋企業的一個“拐點”。無奈當中，鄭秀康只好借上海一家小皮鞋廠的牌子生產皮鞋。

    借牌的3個月，也是鄭秀康反思并尋找未來的3個月。思考的結果是：必須學習先進的企業和技術，否則工廠難以生存。思考之后馬上行動，1989年鄭秀康首先到中國先進的制鞋基地———廣州，然后再到世界著名的制鞋基地———意大利學習先進的制鞋技術和工藝。正如學徒成功使鄭秀康創業一樣，外地和外國先進技術的學習使鄭秀康的制鞋事業進入到一個新的階段。

    外出學習使鄭秀康認識到，品牌要靠質量支持，而質量需要先進的設備和技術。尤其是1991年的東莞臺商工廠之行，鄭秀康親眼看到與先進水平的差別，毅然決定投資120萬美元引進臺灣、意大利的先進制鞋設備和技術，在溫州制鞋業界率先實現機械化生產。1990年，康奈集團的組織形式變更為公司制，名稱變更為“長城鞋業公司”，品牌注冊為“康奈”，生產方式從手工生產轉向機械化生產。

    1996年，針對國內皮鞋市場的變化，康奈開始逐步退出批發渠道，以連鎖專賣方式在國內市場從事銷售。

    2000年，康奈正式成為世界著名的鞋類專業認證機構英國SATRA組織的第一個中國公司會員，確定了以建立專賣店的方式來實現創世界名牌的目標，從而使其進入到國際化經營階段。

    至2005年，康奈海外連鎖專賣店達100多家，其中意大利9個城市開了17家。基本完成了當年確定的“十五”規劃目標。

    據最新報道，康奈集團在“十一五”期間的目標是海外專賣店數量達到1000家。同時，又提出了進入國外主流銷售渠道的新方式。2005年12月，康奈與法國百貨連鎖商店ADVANCED VI－SION簽署合作協議：康奈皮鞋在今后5年將進入歐盟200個中高檔商店。這表明康奈將在歐洲的零售系統和批發系統同時推進，康奈集團的國際化面臨新的挑戰。

    康奈集團的國際化戰略是從鞋業價值鏈的下游———銷售領域開始的，地域市場是從法國、美國、意大利等發達國家的大都市開始的，拓展市場的方式是國內生產，出口到目標國家，再由康奈品牌專賣店對外銷售，品牌專賣店由當地華人華僑、主要是溫州人來經營。

    在海外建立品牌專賣店，通過專賣店方式銷售中國國內生產的產品，在中國制鞋企業中，康奈集團是第一家，而且到2005年底規模已達到100多家，數量也是最大的。康奈集團計劃在“十一五”期間，將1000家品牌專賣店作為目標，更是肯定了這種方式。值得注意的是，康奈集團的國際化戰略目標中，除創國際名牌之外，就是品牌專賣店的數量。我們認為，康奈集團在今天應該重新審視國際化戰略的目標體系，品牌專賣店數量不宜單獨作為一項戰略目標，它容易導致為建店而建店的行為；創國際名牌的目標必須進行細化和量化，制定出具體的指標體系來支持創國際名牌的終極目標。

    奧康：探索國際化新模式

    1988年，王振滔以3萬元資金起步，從賣鞋開始步入鞋業，在家鄉創辦了永嘉奧林鞋廠，現在的奧康集團。2005年，奧康集團工業銷售產值首次突破20億元，成為溫州制鞋業9個超過10億元企業中的惟一超過20億元的企業。

    2003年，奧康集團與意大利GEOX正式簽約，在營銷和生產等領域展開全面合作，開始新一輪的國際化探索。這個合作被上海交通大學副教授閻峰稱為“中外合作的第三種模式”。前兩種模式是OEM（貼牌）模式和中外合資合作經營模式。如果從國際化發展的角度看，奧康集團與GEOX公司之間的合作是一種典型的戰略聯盟。作為一種國際化發展方式，發達國家的企業從20世紀末以來廣泛采用戰略聯盟方式，而中國企業卻較少采用。奧康集團在中國制鞋業是第一個以戰略聯盟方式開展國際化經營的，是一種創新，是在全球化條件下、立足于中國本土的一種國際化新模式的探索。

    “我們的合作是標準的五五開、雙贏。它從中國得到市場，轉讓一部分生產給我們做代工，得到的是低成本的生產供應商；而我們得到技術、設計、工藝，還有市場網絡。無論從哪個層面來看，我們都是大獲全勝。”2003年，王振滔說。

    從合作雙方的實力來看，意大利GEOX公司是歐洲第一、全球第四的高檔品牌制鞋企業，奧康集團是中國前三位的制鞋企業，盡管實力相差很大，但相對于本地市場而言，可以說是實力基本上“門當戶對”。正因為這樣，GEOX公司才選擇奧康集團為合作伙伴。但是雙方在充分利用對方提供的合作資源的能力差距較大，也就是說GEOX公司“借”奧康集團“道”的能力遠強于奧康集團“借”GEOX公司“道”的能力，這種能力差距將會導致雙方不同的合作效果。

    認識到這個問題的存在，并不是要否定這種戰略聯盟的方式，恰恰相反，正是認識到問題進而解決問題，使這種合作方式的全部效果發揮出來。

    盡管從規模和實力看，奧康集團在中國制鞋業的位置靠前，但從國際化發展角度，奧康集團是一個后來者，也就是說，在奧康集團國際化起步的1998年之前，已有中國制鞋企業開始了國際化。有所創新，與其先行者形成差別化是后來者戰略的基本法則。奧康集團的經歷也證實了這一點，剛開始，奧康集團主要采取了一般化的國際化方式，例如OEM、代理以及海外專賣店等，但成效一般，尤其是海外專賣店全部撤出。2003年的戰略聯盟方式———國際化是一種創新（在中國制鞋業范圍內），也是適合奧康集團規模和實力的一種國際化探索。

    好兄弟：典型的跨國經營

    1988年，16歲的李傳法自己籌辦了一家小鞋廠。盡管當時浙江鞋在國內市場信譽不佳，但通過5年時間的努力打拼，李傳法還是成功地完成了第一桶金的原始積累。同年，他把鞋廠轉給他人，自己到上海創辦了一家物流公司、在烏魯木齊創立了皮鞋銷售公司，做起了邊貿生意。而后，他再把事業重心轉向了歐洲，先后在捷克、羅馬尼亞、匈牙利等東歐國家設立過銷售公司。在異地創業的經驗，為李傳法后來在異國的事業發展奠定了基礎。

    歐洲經商的歷練，使他更多地了解了歐洲市場：“幾乎在歐洲的任何一個市場，我們的制鞋企業都面臨這么一個怪圈：哪個地方利潤高，你做不到兩年就會有大批的中國人蜂擁而至，產品越來越多，然后是積壓、甩賣，最后把這個市場搞得無利可圖。”

    怎樣才能實現自己創辦企業的夢想？李傳法將埃及作為自己海外創業的第一個根據地———2000年注冊公司，2001年5月決定建廠，2002年10月開始正式投產。

    他為什么會選擇埃及？“首先，埃及同中國一樣，是一個擁有古老歷史的國家，也是北部非洲最大的一個發展中國家。埃及擁有7100萬人口、100萬平方公里土地、相對廉價的勞動力和潛力巨大的市場。其次，埃及橫跨亞、非兩大洲，地理位置優越，是阿拉伯世界的重要國家。并且在經濟上是進軍非洲及中東市場的天然跳板。第三，擁有比較有利的投資軟環境，包括當地的政治和政策、人力資源等。最后，也許是最重要的，當時埃及鞋類市場中，中國產品相對較少，更沒有人在此投資建廠。”

    后來的發展證明，李傳法選擇埃及為海外第一個根據地是合適的。與其它鞋類企業主要集中在美國、日本、俄羅斯、歐洲、中東等市場不同，李傳法選擇非洲的埃及的確有過人的眼光和洞察力。

    好兄弟鞋業的價值鏈分布在中國與埃及。國內工廠生產半成品，然后將其出口到埃及（與成品鞋相比較，可減少關稅），半成品在埃及兄弟鞋廠制造出成品鞋（與產品直接出口相比，可避免反傾銷的處罰），然后再通過當地銷售商在當地市場銷售（與自己銷售相比，產品能夠更迅速、大規模地進入當地市場）。

    在當地市場營銷中，李傳法改變了當地上門推銷，并且習慣賒賬的銷售模式，而是找到具有一定實力的批發商，與之達成長期協議：由批發商購進大批貨物，再與銷售商接觸。這樣，“兄弟鞋業”和買家之間建立起了“一對一”的供貨和支付關系，不僅解決了資金回籠問題，還為今后發展奠定了基礎。

    這是一種典型的跨國經營方式，它充分利用了中國浙江半成品生產的成本優勢，有效地降低了經營成本，同時避免了反傾銷的麻煩。更為重要的是，好兄弟鞋業的產品用自己的品牌，進入到了埃及當地市場。

    2002年10月，投產的中國兄弟鞋業埃及股份有限公司，全年銷售額不過100萬美元，第二年就躍升到了500萬美元。2004年這個數字又猛漲到1500萬美元，銷售量多達300萬雙。埃及全國人口7000多萬，除去南部干旱地區2000萬人常年穿拖鞋外，幾乎每十來個成年人中就有一個穿著兄弟公司的鞋子。也就是說，兄弟鞋業占有目標市場的10％左右。

    目前，好兄弟鞋業在埃及市場的銷售渠道是通過大批發商建立合作關系，而李傳法的未來構想是建立專賣店（點），無論專賣店是自己建立還是合作建立。好兄弟鞋業的銷售渠道出現了兩種不同的類型。不同類型的銷售渠道需要不同的管理資源和能力，專賣店式的銷售渠道對李傳法和好兄弟鞋業而言，則是一種全新的銷售方式。

    森達：雙向OEM國際化

    1996年5月16日，江蘇森達集團董事長朱相桂作為中國惟一代表，參加了意大利21世紀世界鞋業發展戰略研討會。

    2005年8月21日，中國企業聯合會和中國企業家協會發布2005中國企業500強及制造業、服務業500強排行榜。森達集團名列中國制造業第88位，成為中國皮鞋業惟一進入制造業百強的企業。

    與國內制鞋企業相比，森達集團的國際化戰略具有三大特點：

    一是以人為本。首先，森達招聘一批國際鞋業設計大師，在廣州建成了國內最大的鞋業研發基地；其次，又向世界一流設計大師“借腦”組建了擁有50多名來自意大利、西班牙等歐洲國家和港臺地區國際設計大師組成的“智能庫”。再者，上海永旭公司讓出20％的股權，在全球范圍內招聘職業經理人。

    二是雙向OEM。中國制鞋企業接受外國訂單，以OEM方式提供產品，以外國品牌在市場上銷售的方式比較普遍，森達集團也是這樣。與其它企業不同的是，在接受外國訂單的同時，森達集團自1998年開始就向意大利著名制鞋企業發單，由后者以OEM方式提供產品，以森達品牌在國際市場上銷售。盡管目前年產量只有100萬雙的規模，但其國際化方式創新的意義是重大的，對森達品牌價值的提升是至關重要的。

    三是以國際合作為基礎從事多品牌經營。森達集團的皮鞋品牌多達6個左右，在中國制鞋業界是最多的。大多數企業只擁有1個品牌，少數企業擁有2－3個品牌。這種多品牌戰略與森達集團在中國市場第一位置是密切相關的，也就是說只有實力、規模、市場占有率居領先位置的企業，才有能力面對不同的細分市場，推出不同的品牌。森達集團的多品牌經營主要是依靠國際合作來實現的，具體方式有：品牌代理、合資合作等。

    哈杉：以品牌為核心

    哈杉鞋業在經歷了兩個成長階段———做鞋和賣鞋后，目前正在進入第三個階段———研鞋階段。哈杉鞋業的前身是溫州恒豐皮鞋廠。1991年7月，一個叫王建平的人開始了他的獨資創辦。當時，那只是一個擁有10多個工人的皮鞋手工作坊。

    2001年底，王建平提出品牌嫁接的方式并獲得董事會同意。由此，哈杉進入品牌經營時期。

    機會總是青睞有準備的人。正當王建平為實施品牌嫁接，到處尋找合適的收購對象時，意大利的威爾遜公司進入了他的視野。經過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達成收購協議。

    以溫州為代表的中國鞋類企業在國際市場普遍采取的是———撇脂戰略。這種戰略側重于用最小的營銷努力和代價來取得銷售上的成果，是在一個大市場上獲得小份額的一種手段。鞋作為一種日常生活用品，擁有巨大且穩定的市場需求。中國鞋類企業由于其資源有限，處在企業生命周期的成長階段，其有效的戰略就是在國際上若干國家和地區的市場上實施撇脂戰略，所謂“鞋蝗蟲”的本質正是如此。

    撇脂戰略的優點在于企業可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產生銷售成果。但其缺點也是明顯的：會使企業不能把市場的潛力完全地開發出來，同時使企業在與采取滲透戰略的企業的競爭中處于劣勢。

    王建平領導的哈杉鞋業，在2004年以前，在國際市場上一直采取撇脂戰略，而且是一種游擊式的撇脂戰略。哈杉在許多國家市場上做過銷售，而且是以最小的營銷努力來做的。在進入某個國家的初期，由于競爭企業不多，大家均有較好的收益。但隨著競爭者日益增多，產品價格日益下降，利潤也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國市場，再進入另一個國家市場。在新的國家市場上，上述競爭狀況及后果又重演。最后，中國鞋類企業永遠處在同質化、低水平、效益低的狀態。

    王建平的品牌戰略正是針對這種狀態，并且試圖改變這種狀態而提出的。實際上，哈杉鞋業正在國際市場上開始實施滲透戰略。這種戰略轉型，在中國鞋類企業中并不多見。

    收購威爾遜公司和尼日利亞建廠正是哈杉鞋業滲透戰略的兩大措施，統領這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰略。

    從理論上來講，跨國經營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。

    此時，王建平提出了另一種模式：在跨國經營中，三種方式同時使用，可稱其為“三管齊下”策略：在研發領域，哈杉鞋業采取合作聯盟方式；在生產領域，哈杉鞋業采取新建和收購兩種方式；在銷售領域，哈杉鞋業采取的是并購方式。

    從“三管齊下”的戰略布局來看，哈杉鞋業的全球資源整合已有一個雛形。但哈杉未來面臨的挑戰更是巨大，其中最核心的問題將是哈杉的國際經營組織能力。

    東藝：邊貿先導的國際化

    1986年6月，陳國榮創辦東風工藝皮鞋廠，注冊資本4．6萬元，10來個職工，日生產皮鞋20多雙，產品無名無牌，僅是一個小小家庭作坊。一年后，遇上了杭州市武陵門廣場的“火燒溫州劣質皮鞋”事件，東風的生產和經營處在維持狀態。直到1991年9月成立了中外合資的溫州東藝鞋業有限公司，陳國榮以其經營資產投資，注冊資本達到38萬美元，才成為一家頗具規模的皮鞋生產企業。這個時期，東藝的皮鞋產品一直在國內市場銷售。

    1992年，一次偶然的機會改變了“東藝”的成長路線，再加上陳國榮的市場判斷力和不斷變化的經營手法，使東藝走向以俄羅斯市場為主的邊貿國際化階段。1992年1月，一位做了十多年貿易的港商曹家帆回溫州探親，看到東藝女鞋質量和款式都不錯，就帶了幾雙回香港，與他的比利時客戶取得聯系，順利拿到了出口訂單。這第一批出口訂單的最終下單人是俄羅斯客戶（當時的陳國榮并不知曉）。在完成這個訂單之后，東藝公司剩下一批大號的皮鞋。正在為其銷路發愁時，陳國榮得到一條情報：“綏芬河市場急需一批大號的皮鞋”，便馬上趕到黑龍江省的對俄貿易重鎮綏芬河，全部產品銷售一空。由此，陳國榮看到俄羅斯邊貿的巨大潛力，當機立斷地決定放棄了國內市場的進一步開拓，專心搏擊俄羅斯市場。當年，東藝創匯達130萬美元。

    1994年夏天，兩位俄羅斯人手里拿著東藝皮鞋的包裝盒來到了東藝鞋業有限公司。他們是東藝皮鞋的銷售商，來訪的目的是為了避開中國的中間代理商，自己上門來直接與生產廠家聯系貨物。由此，東藝皮鞋從中國代理商－俄羅斯代理商－零售商－顧客的出口方式轉為直接供應俄羅斯代理商的方式。

    在整個90年代，東藝在俄羅斯的拓展相當成功，和其他鞋類出口企業相比，競爭優勢十分明顯，俄羅斯市場一度占到東藝國外市場70％以上的份額。不僅如此，東藝于1999年開始與香港貝達實業有限公司接觸，為進入美國市場做準備。“貝達”是美國大型跨國鞋類企業E lan Po lo公司的子公司，也是美國鞋類銷售領域幾大壟斷企業的供貨商。抓住了“貝達”，就等于擁有了打開美國主流市場大門的“鑰匙”。

    從此以后，東藝將市場戰略的重點轉向美國，先后與ELAN POLO、PAYLESS等跨國零售集團合作，通過后者的供應商資格審查，并簽訂長期的供貨合同，為這些零售公司的全球數千家連鎖店提供皮鞋產品。

    這種新的合作方式和市場準入方式逐漸成為東藝新的經濟增長點，美國成為東藝繼俄羅斯之后又一個主要區域市場。實踐證明這也是一種比較合適和有效的營銷手段和合作方式，它不僅降低了企業的營銷成本，也促使企業內部管理的革新和國際化。

    正是多年的邊貿方式國際化，使東藝鞋業的生產和質量日益達到國際標準，積累了相應的資源和能力，才有資格向國際大型零售商供貨。

    實際上，國際化方式本身并無先進與落后、好與差之分，問題的關鍵是如何找到適合本企業的方式。在尋找過程中，外部因素的作用不可忽視，但核心仍然是企業內部的因素。