曾在某著名的跨國輪胎公司中擔任高級經理人的楊宇(化名)，幾個月前加盟了另一家美國輪胎企業。雖然新東家近期負面新聞不斷，股票價格低迷，但數十萬元人民幣的高額薪水和更高的職位，都讓他毫不猶豫地作出了選擇。

　　楊宇不過是若干職業經理人中的一個個案例。進入國內短短3年時間,全球輪胎排名第八的庫珀公司，已高薪挖到了世界頂尖化工企業的各類人才，并開始組建自己的團隊。挖過來的職員大多數來自米其林、固特異及BP等知名的跨國公司。

　　除庫珀外，意大利倍耐力、日本橫濱、德國大陸集團等輪胎行業的“第二梯隊”，從一線業務員到區域經理直至銷售總監全線變換。一場業內的人才爭奪戰旋即蔓延開來。

　　第二梯隊高薪挖人

　　《第一財經日報》了解到，美國庫珀公司(CTB.NYSE)中國區高管已經由BP公司一位資深人士出任，他也將同一戰壕的銷售主管一并拉入了新團隊，出任全國總監。

　　而米其林公司的一位華東區中層經理也被庫珀招募旗下，成為庫珀華東區的銷售負責人。同時跳到該公司的還有固特異某區域經理，他的新角色就是庫珀半年前接手的山東“成山”牌輪胎的全國銷售主管。

　　庫珀的大量挖角并不是特例。全球排名第五的倍耐力公司中國區銷售總監于近期走馬換將，由原橫濱輪胎的銷售總監接掌。橫濱輪胎的多名銷售人員接二連三地投奔了倍耐力。同時，固特異兩大區域銷售經理隨后坐鎮倍耐力區域銷售經理席位。

　　一并換帥的，還包括倍耐力卡車胎某大區銷售經理。接棒者來自米其林中國區原卡車胎大區經理。

　　然而，相比在華的凌厲攻勢，庫珀這家美國名企在美國股市上的表現卻“花容失色”。

　　2006年8月10日,對于庫珀公司而言無疑是一次重創。當天，這家有著92年歷史的老牌勁旅，創造了52周以來的最低股票交易紀錄,價格為7.71美元/股。這相比其年內的最高價格17.49美元/股，慘跌56%。這次回落，距離該公司全球CEOThomasA.Dattilo辭職之日(8月3日)僅為七天。

　　在輪胎業內所刮起的這場人事風暴，緣于“第二梯隊”開出的驚人價碼。記者從多方渠道獲悉，在以上所提及的“第二梯隊”輪胎公司中，大部分年薪都可與世界前三大輪胎企業比肩。據不完全統計，一些同等職位的薪水，還略要高于米其林、普利司通及固特異公司10%~20%。

　　在國內，隨著德國大陸亞洲總部搬遷至上海后，全球十大輪胎企業悉數到齊。如果不能在短期建立自己的市場及銷售團隊，這些后進公司很難與三大輪胎公司一決雌雄。同時，較之汽車圈狹窄得多的輪胎公司，其市場和銷售人才也奇缺。因此，對中高級主管的高薪引誘，乃意料之中。

　　失意海外，決戰中國

　　人才爭奪戰的背后，還有一個更為重要的背景，即部分企業已在歐美市場地位不保。

　　比如庫珀公司，在北美地區，其主要對手就是固特異和卡洛斯·戈恩時代殺入的米其林。

　　但庫珀在美的路數非常奇特，即全部銷售替換胎，不做OEM(整車配套胎)。簡單而言，公司的主打產品多為中低端輪胎。

　　行內人士共知的一個事實是，與石油價格唇齒相依的輪胎行業，一直就是看“油”吃飯。

　　在油價低位徘徊時期，庫珀的業績并不遜色。但隨著國際油價的螺旋式疊升，庫珀原材料成本加重，汽車使用率下降，導致銷量下滑。

　　作為一家全球性跨國企業，進入中國前，庫珀六大國際工廠全部集中在美國和歐洲(美國5家，歐洲1家)，這些地區的開支已不堪重負。

　　命懸一線。于是，唯有押寶中國，才可能將日益下挫的庫珀公司解救出來。

　　這是一步險棋。

　　在眾多企業明爭暗斗的中國市場，后來者庫珀是否能沖破重圍，還很難預料。

　　于是，Thomas A .Dattilo 離任前，公司迅疾敲定了兩樁買賣。與中國山東成山橡膠及中國臺灣建大輪胎合作，為全速搶奪市場份額埋下了伏筆。兩個項目宣布的當天，公司股價都有微幅上升。

　　Thomas A.Dattilo 卸任之日，庫珀公司還特意提到了Thomas在中國市場的這兩大重要決策做出的貢獻。
　　為了贏得更多的籌碼，庫珀決定把低、中高端產品全部放在中國生產和銷售。

　　完成生產布局之后，尚未成形的庫珀(中國)，隨即開始找尋合適的經理人。如不能高薪引誘到第一梯隊的資深銷售，庫珀也必然敗走中國。

　　記者手記

　　三大公司變局助推挖角戰升級

　　相比庫珀，常年駐扎在國內的其他二線企業處境微妙。這些公司雖了解國內市場，但產品認知度不能與三大相提并論。因此，唯有招賢納士，才能在慘烈的市場中左右逢源。

　　更為湊巧的是，這些第二梯隊的到來，也恰恰趕上了國內三巨頭的人事變局。

　　米其林原中國區董事長祖杰因任期已滿在2005年離開國內，其銷售總監龍祺也宣布本月換崗。

　　普利司通在去年更替了小部分區域銷售經理。幾天前，筆者接到了該公司一名重要高層的私人信件，獲悉其即將揮別原職，奔赴獅城。

　　今年年初至今，從柯達走出的銷售班底也無一例外地攻占了固特異銷售的各類座次。

　　頻繁的人事調整，在眾多經理人的心中蒙上了一層難以拭去的陰影。

　　這給予了二線公司的補位良機。授予高薪和可觀的分紅，對于謀求人生制高點的職場人士們，自然是致命的誘惑。

　　之所以只挖競爭對手且開出咋舌的薪資，也因輪胎行業的三大規律所致：專業性強、競爭壓力大、日韓銷售團隊拆分困難。

　　輪胎銷售員的訓練并非一蹴而就。一名初級業務人員的培養，一般需要半年到8個月左右。高端人才對市場的諳熟，也讓心急火燎的二線公司求賢若渴。

　　因此，整批業務骨干同跳一家公司的市場、銷售部門，已屢見不鮮。

　　上述原因，促使二線輪胎公司不惜重金買斷人才資源。

　　然而，在獲得人力優勢之后，這類企業在內部結構治理和人才使用上，則更需深思熟慮。

　　如果不能盡快改善業務流程，提高市場份額，即便開出天價，挖角也只是曇花一現。畢竟職員的薪酬，還需靠堅挺的銷售額和顯著的回報率來支撐。

　　同時，滿懷激情的職業經理人，也有聲名不佳的風險。他們的忠心赤膽，可能在頃刻之間化為烏有。

　　在看似惡性的人才競爭背后，我們期望的，是對人才的珍視、尊重，以及企業價值提高的雙贏結果。