美國麻省理工斯隆管理學院院長萊斯特盧梭在其新著《知識經濟時代》里提出，21世紀企業(yè)成功元素已經由土地、黃金、石油轉為除文化和數碼之外的另一個極其重要的元素――設計。也就是說，設計概念已由物件造型和視覺美感等層面上得到新的升華，滲入了企業(yè)管理更廣闊的領域，包含了市場、生產、采購、物料等更加廣泛的范疇了。
    
    “設計”是管理的靈魂
    
    管理是一個極其復雜的過程，當人們的意識觸角感覺到了這一過程，并能夠細細回味，就不難觸摸到這個過程每個單元的連接處，都有一個源頭要素在起作用，那就是設計。比如，商業(yè)模式的本質理解，諸多資源的精妙組合，核心人選的取舍到位，都彰顯出設計在其中的靈魂作用。設計作為心理謀略和籌劃，是決定企業(yè)的生命周期長短、決策兌現順暢、執(zhí)行是否有效最為關鍵的元素。
    
    抽象地說“設計”這個管理概念，可能有點令人費解。那我們就先分享兩個小案例吧：
    其一，美國通用汽車第六任總裁斯隆，在其著作《我在通用汽車的歲月》中寫道：“在通用1918～1920年的大膨脹時期，物質和規(guī)范的巨大差異讓我深深感到震驚：通用汽車的物質得到了極大的豐富，但是卻沒有什么規(guī)范。我逐漸相信，除非經過精心的組織，否則公司很難得到繼續(xù)成長，甚至將難于生存。”面對風雨飄搖中的通用汽車，斯隆提出了鮮明的分權管理思想，設計了獨到的分權組織體系，其核心要點是：通過委員會的機制對各事業(yè)部之間、職能和事業(yè)部的交匯點，以及集團內的其他利益單元進行有效協調。同時讓子公司總裁享有更多的權力，強力推行由個人負責而不是集體來管理的原則，倡導“集體可以制定政策，但是推行政策只能依靠個人”的管理理念，卓有成效地“開創(chuàng)了通用汽車的一個新時代”。這是斯隆執(zhí)掌通用汽車公司45年中運用管理設計手法最為濃墨重彩的一筆。
    
    其二，有一個從電子行業(yè)空降到服裝行業(yè)的總經理，起初，為了體現人性化管理的理念，他在設計一線工人薪酬分配模式中，改變了原有的計件工資制，采取了以計時為核心的工資獎金制度，結果公司生產效率極其低下。原因出在哪里呢？原來那位總經理先前在電子行業(yè)從事領導工作，耳濡目染自動化流水線的管理理念，其生產特性是上下道環(huán)節(jié)緊密關聯，你我之間必須在同一時間內協作完成工作，設計計時制分配模式，非常有道理。但是，在與服裝業(yè)配套的拉鏈生產企業(yè)，傳統(tǒng)的生產工序相對獨立，交貨期相對不確定，因而將計件工作制改為計時工資制，顯然不合時宜。由于在工作原理上設計思路錯了，再好的人性化管理理念和管理技巧，也無法扭轉設計錯誤帶來的麻煩。
    
    說到這里，就可以得出這樣一個原理：設計作為執(zhí)行的前奏，對整個管理過程具有涵蓋性，一旦設計錯了，其后什么都會錯。同理，管理設計對了，其后自然順暢有效。
    
    當把設計從管理體系中抽象出來，作為一個管理概念加以理解和運用，應該注意兩點：
    1.設計是對具體事物本質的把握。凡事都有其本原的東西。在準備實施一項具體管理措施的時候，一定要求管理與被管理對象之間的平衡和協調，諸如利益、觀念、習慣、地域等方面。不能想當然，操之過急，更不能只顧組織自身利益。好比為了降低生產成本，需要減少多余人員，也要讓留下的員工感到自己的存在價值，而不能馬虎了事，造成員工失落。
    
    2.設計是靈感和遠見的體現。同樣實施一項戰(zhàn)略，由于文化底蘊、價值取向的不同，每個領導人的理解角度、切入路徑、節(jié)奏快慢，以及方法取舍，都是不同的，結果自然不同。比如，為了達到同一個目標，急于求成的人傾向于機會導向，會設計自己像兔子一樣的做法，活蹦亂跳，沖沖停停，抓住機會就做，看到捷徑就抄；不顧及手上抓了很多機會，抄了許多捷徑，造成欲速不達的結果。而有遠見的人，會設計自己像烏龜一般，懂得勻速徐行的道理，只要方向正確，步步為營，每個腳步都結結實實地踏在正確的道路上，在過程中不斷累積自己獨有的核心競爭力，反而可以早點抵達終點。
    
    設計，屬于總經理自己很獨立的思維活動，可以慢一點，精一點，但一定要準確！