深圳南科技產業園區科技南十二路，站在邁瑞公司前的草坪上，董事長徐航指點著邁瑞大樓略帶遺憾地說，“這樓在建的時候，報批的時間有限，只能蓋到8樓，因此我們選擇了醒目的紅色外觀。”繼而，他手指對面不遠處已經圈起來的一片空地，“新公司辦公大樓已經動工，這次一定要蓋高了！”

    邁瑞創立于1991年，此前，徐航與其他幾位創業者都曾在醫療設備產業工作，或做相關研究。“當時中國基本沒有什么醫療電子行業。幾乎所有醫療設備都是進口，中國的醫療技術水平比較落后，沒有人相信本土企業會闖出一片天地來。但我卻覺得越是在國外產品一統天下的情況下，我們越要做點事情，于是就創辦了這家公司。”

    15年過去，邁瑞已經同時在監護、醫學影像、生化分析和血液細胞分析這四大領域取得突破，大領域均有成熟產品推向市場。目前，邁瑞的出口已經占公司銷售額的50%以上，產品銷售已擴展至近百個國家和地區，全球員工超過2300人

    從“代理”到“產品”

    與國內很多著名企業的成功模式如出一轍，邁瑞的第一步也是從為國外產品做代理開始。在徐航看來，那是很遙遠的事了，“當的創業條件與現在不同，今天你只要有好的想法，錢不是問題。但那時創業受資金的制約必須滾動發展，因此我們選擇做代理積累資本與經驗。通過代理業務，我們對市場更進一步的了解，同時在代理國外產品的過程中，也發現了他們很多的問題，讓我們知道自己的產品怎樣可以做得更好。” 
    1995年，邁瑞的代理務已經達到每年數千萬元的規模，盡管已經在國內鋪開了自己的銷售渠道，盡管可以肯定繼續走代理的路子一定順風順水，駕輕就熟，但這與徐航創業時“要做點事情”的想法相差很遠，他開始推動邁瑞加速走上了自主產品開發的道路。“早在創業之前，我們幾個創業者就曾得過國家創新科技進步獎，因此對我自己做產品有充分的信心。我認為當時開發有自主知識產權的產品，已經有成熟的條件，一旦推出自己的產品，邁瑞的發展將會不可估量。”

    然而，1996年和1997年兩年的投，公司的新產品開發并沒有太大的起色，相反，由于資金投入巨大，研發陷入了困難。部分公司創始人選擇離開邁瑞，另謀發展。在“分家”的巨大壓力面前，徐航等人沒有退縮，他們把自主創新投入研發的思路堅持到了最后。1998年，公司成功引進了風險投資，解決了研發資金的困難，并一鼓作氣把邁瑞推向了一個更高的起點。堅持自主研發于獲得了巨大回報。很快，公司就推出了PM9000監護儀系列產品，隨后又推出血液分析儀、全數字B超、全自動生化分析儀等一系列高技術醫療設備，憑借完整的自主知識產權帶來的性價比優勢，邁瑞的產品暢銷市場。邁瑞做到1個億，在徐航看來，有兩層意義。1997年，邁瑞的銷售達到了1個億主要是代理產品與自己產品各一半。到1999年，則基本上自有產品銷售達到1個億。后者顯然是徐航更想要的。

    “邁瑞”意味著什么

    10年前，國外醫療器械占據了國內市場約90%的份額，尤其是高端療設備幾乎是清一色的洋儀器，這些進口醫療器械帶來的高昂檢驗費用不僅大大增加了老百姓的負擔，同時驚人的利潤空間意味著巨大的操作空間。在一些領域，市場往往只有兩三家進口廠商在作寡頭競爭。精明的代理商互相串通，聯手抬價，壟斷市場。徐航回憶：“進口醫療設備賣一臺就想賺足，任何一個產品，沒有國內廠家參與競爭，價格就降不下來。”

    經過風險投資對技術以及資金平臺的完善改造，2000年以來，邁瑞的銷售額以年均50%、凈利潤100%的速度增長。“今年我們預計能達到銷售18個億，比去年又有超過60%的增長。中國依然是我們未來單一國家的最大市場，原來認為，我們做到市場份額的30%就差不多了，現在我們有所轉變，目前四個產品線，有兩個已經超過30%，未來三年內，我們可以提高到50%上。”

    徐航自信來自事實。調查顯示，在其所從事的領域內，目前邁瑞一家的年銷售業績已經相當于其他所有國內公司的總和，邁瑞部分產品在中國市場的份額已遠遠過該領域的國際巨頭。至于為何會有這么大的領先優勢？徐航認為，品牌肯定不是最主要原因，因為和那些跨國企業相比，邁瑞的品牌影響力還有差距。“這是一個綜合的優勢，來自于我們的戰略眼光。同時從微觀分析，我們的產品質量可靠、性價比高、服務好，產品的技術更新又非常迅速。邁瑞的崛起，使得國際品牌的價格直接大幅下落50%，使得普消費者直接受益，這是邁瑞的最大貢獻。”

    創新要有自己的理解

    堅持自主創新對于企業未來發展的決定性意義，決定開發自有的產品，并上升到企業的理念和傳統，即使是在企業發展最困難的時候也沒有放棄。獲得成功后，自主創新理念又成為了激勵徐航進一步自主創新的巨大動力。然而，對于當前國內外關于“中國創造”的論戰，航也有自己獨到的理解。

    首先對于怎么定義“高新技術”，邁瑞是怎樣的高新技術企業這個問題，徐航說，“看看邁瑞的資產就知道，我們不是靠設備賺錢，是靠知識賺錢，我們的知識又不同于咨詢行業的知識，需要開發軟件，然后經過制造成為產品和系統。再者，對于技術高和低如何衡量？高，是不是第一才叫高，第二、第三就不叫高，這不好說。邁瑞每年研發投入超過10%，研發團隊更比競爭對手強。總之，從毛利、人員結構、研發投入的角度邁瑞都是領先的。”

    同時，徐航指出，技術創新也分很多種，中國還沒有出現革命性的創新，邁瑞希望以后現這種革命性創新，但這不是邁瑞的短期目標。“就比如，如果我們國家把科研的目標都訂在拿諾貝爾獎的話，中國就完了，”徐航認為，“中國的問題就是要用中國自己的方法解決人民的需求，因為全球國家都有醫療開支越來越讓政府難以承受的趨勢，就是因為技術研究的人力資源太貴，時間周期太長。我們需要用自己的努力，用新的辦法，綜合各種技術，通過我們的努力智慧，提供比別人更有價值的產品，這也是創新。如果將創新僅僅理解為我們做從無到有，革命性的創新，那么這個世的老百姓就很難過了。”

    主要內部培養

    按照邁瑞當前的增長速度，徐航有充分的理由樂觀。“公司到100億的規模也就是七八年的事情，這完全是可以期待的。”進而徐航分析說，“我們的目標都是根據我們所擁有的資源來定。邁瑞的研發計劃已經排到了2009年，項目資源不是題，我們的財務資源狀況也非常良好，公司沒有一分錢銀行負債，而且有大量的現金。”

    惟一讓徐航有些無奈的是，當前邁瑞對于人才的渴求。“我們團隊建設的速度還跟不上企業發展速度。比如我們的銷售對個人能力依賴性比較大，國際業務部門目前不到100人，但我們的產品已經銷售到了100多個國家和地區。產品型號多，配置選擇復雜，這對銷售心理、銷售技巧要求很高。國內剛剛畢業的大學生在邁瑞很難做事情。”按照徐航的設想，“如果人力資源解決得好的話，我們完全可以保持每年翻番的速度。但我們不希望速度上去了，而對客戶服務的質量下降，效率下降。”

    正是由于對優秀人才的渴求，促使邁瑞傾力打造一支出色的管理隊伍，留住核心的員工。 “將邁瑞辦成員工的終身大學”是邁瑞一直秉承的理念，公司建立了完善的員工培訓和職業發展體系，讓員工從進入邁瑞的第一天起，就有明確的職業發展方向，并在不同的職業發展階段獲得相應的職業培訓。重視對員工的激勵是邁瑞一直遵循的風格，對于員工的努力工作，公司不僅給予物質上的回報，還有各種物質和非物質的激勵政策。目前邁對每一位員工都將提供有競爭力的薪資和業界一流的福利待遇，并為骨干員工提供“免息購房貸款”、“免息購車貸款”等。

    不光是我，還有一批

    回憶當初自己堅定做邁瑞自有品牌的決心，徐航認為自己靠的是“一定能做大的信念”，是一種感性的抉擇。“當時講道理是講不清楚的，畢竟你產品還沒做出來，分析也沒有人信你的。但我堅信憑我們的貢獻，我們的能力，決不給別人做嫁衣。”

    “直覺也往往有理性的成分，你要明白你的直覺從哪里來。知其然，還要知其所以然。”企業步入正軌，現在的徐航則堅持依靠理性來管理企業，“初創時期是沒有經驗，沒有時間去析考慮，后來我去中歐學習管理后體會到，作為企業家更多的應該依靠理性，比如對財務分析、庫存狀況、成本結構等等這些必須靠理性分析。否則，即使直覺方向對了，但執行不好也依然無法成功。中國曾出現一批靠直覺成功的企業家，這主要是因為過去機會太多，競爭相對少，但這些人要繼續憑借直覺成功，那昨天成功的經驗很可能是今天的教訓。”

    對于自己目前在邁瑞的角色，徐航特別強調，“不光是我，還有一批！在邁瑞不存在能包打天下的人成功不是靠一兩個人，而是靠一個團隊。國外的大公司的經驗就是，在一個很好的平臺基礎大家一起做事情。”徐航說，“我的角色就是既牽引，又推動。我們最重要的是不斷去發展，不是守成，為企業、社會做更多的事情，并讓和你一起做事情的人都能成功。”