縱觀中國企業20多年的發展，中國企業已經經歷了兩個階段，即初級階段的機會導向，到發展階段的升級導向。到了現在，一部分強勢的企業已經走到了十字路口。比如：啤酒業、飲料業、家電業、手機業、電腦業等行業，進入成熟階段，也走到了十字路口。
 
    成熟市場的競爭規則已經改變，市場機會在逐漸減少，那種爆炸式的行業增長已經比較少見，對手越來越強大，企業依靠簡單的尋找機會或市場升級手段，已經不能適應成熟市場的競爭。

    企業發展到了一個階段，要尋求再一次的突破，要進行第三次創業，要尋求新的增長點。但這樣的點已經越來越難找，首先，市場總體機會減少；其次，企業規模變大，小的市場機會已經讓企業看不上眼；第三，企業要進入新的領域，遇到的對手更加強大，其阻力也將史無前例地猛烈。
 
    企業通過15到20年的發展，已經走到了企業第一個生命周期的頂峰，到達頂峰，就是走在了十字路口。再創第二個頂峰，難上加難；往下走或維持現狀，都是標志著企業走向滅亡。
 
    這個時候的企業，只有“華山一條道”走到黑，那就是再創第二個頂峰，促使企業踏上再創業的坦途。這就是中國一部分進入成熟期的行業，面臨的首要問題。而要進行再創業，首先面對的是行業競爭規則的改變。

    一、機會的稀釋與戰略趨同
 
    中國絕大部分企業發展到如今，“機會”二字始終是關鍵。
 
    這種機會，要么是壟斷性行業放開后的政策真空，要么是行業井噴式發展帶來的市場契機，也可能是企業產品創新形成的新市場。

    在這樣的市場環境下，企業的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業是否有發現機會的眼光和抓住機會的能力。也就是說，在前兩個階段，企業可能不依靠戰略，戰術就成為了企業的戰略。

    企業只要緊緊盯住市場，尋找到市場空隙，然后，把市場空隙做到最大。這時，企業依靠的是局部的創新，加上對先行者的模仿與跟進，因為先行者或者跨國企業已經有了模板和可供學習的經驗，企業只要照著先行企業或跨國企業的老路子走下去，依靠別人的戰略和管理運營經驗，也能在市場上生存和壯大起來。
 
    但是，這樣的發展模式，到了成熟階段，顯然已經過時。
 
    首先，整個中國市場與前十幾年相比，爆發性增長的市場機會在逐步減少，市場越來越規范，競爭越來越激烈。要找到爆發性的機會，已變得非常困難。
 
    其次，每個行業內部，市場機會也在被高度稀釋。最初十個機會，可能只有一個企業在挑；發展到現在，已經是一個機會100家企業在爭搶，雖然企業的競爭壓力越來越大，但是市場規模在擴張，后來的企業仍然認為有利可圖，依舊是看中機會，一擁而上。原來的市場機會在如此眾多的企業壓榨下，機會迅速被催熟做大，迅速由肥肉轉變成雞肋。

    面對雞肋，企業食之無味，棄之可惜，導致大家猶豫不決。多數企業最后成為了少數企業生存的墊腳石。

    由于眾多的企業爭搶同一個機會，導致所有企業的競爭戰略趨同。大家采取同樣的思維模式，即機會導向，是被動思維；而不是戰略導向，也不是主動思維。
 
    大家都在跟風，大家采取同樣的思維模式和戰略方式，導致大部分企業是虛胖，而不是真正的強壯，更多的企業是在低水平地重復原有思路，產業越做越大，但實力卻沒有大大提高。

    戰略趨同，就要求必須走“戰略不同”的道路。

    二、高手下棋與集中兵力原則

    初級階段和發展階段，雖然企業和幾十甚至成百上千家企業競爭，但是，這些參與競爭的企業本身實力并不強，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，壓力自然也不夠大；另外，由于市場仍然在爆發性的增長，所以大部分企業只要去爭搶市場自然增長的份額，不用去爭搶對手的份額，企業也能夠快速增長。

    到了成熟階段，市場的增長潛力已經被挖掘得差不多了，再去與市場增長同步走，就不能再有增長的機會。企業必須回過頭來，去搶奪對手嘴里的肉，才能幫助自己增長。
 
    但是，當回過頭來時，你會發現，昔日“一般高”的兄弟們，今天都長高了，而且數量已經迅速的減少，以前可能是幾百家，現在有可能只是幾十家，甚至只有幾家，比如，家電行業現在就剩下了幾家。

    到了成熟市場，市場結構已基本固定，整個格局已定，幾個強勢品牌已牢牢站好位，且市場總份額很大，強勢品牌實力強大，幾乎無隙可擊，此時市場的競爭，已進入到大象級的搏斗，拼的是實力，拼的是資本，拼的是系統能力。

    而且，這幾家企業，是經過戰火洗禮過的，身經百戰，個個身懷絕技。以前，企業是與業余選手下棋；現在不同了，每個對手都是專業選手，而且個個是高手。

    “與高手下棋”，成了成熟市場的一個重要特征。

    對手對你的整體狀況和市場布局，都了如指掌；你的一招一式，對手了然于胸；你這一步出來，對手就知道你下一步棋是什么。當然，你對對手的了解，亦同樣如此。

    “與高手下棋”，成敗的關鍵不再是一招一式的絕殺，而是在于全局的謀劃，“謀子不如謀局”，而更關鍵的是，你要懂得取舍。

    大舍才能大得，舍掉多余部分不關緊要部分，得到核心部分得到關鍵部分，集中自己所有兵力，在自己規劃好的核心戰場上，與敵人展開決戰，方為制勝之道。

    三、從單點到整體的競爭

    在市場競爭的初級階段，企業只要尋找到自己的機會，就可以依靠產品的單點突破，快速建立市場基礎；到了發展階段，企業要不斷完善核心板塊的管理能力，在產品創新和渠道升級換代等方面，獲得競爭能力。

    在成熟市場，對企業的系統管理能力達到了更高的要求。企業這時候，就象一個木桶，各塊板雖有長有短，但不能出現某塊板太短，而其他板太長，這會導致企業管理系統失衡，導致企業“漏水”。

    此時，做企業與考試一樣。要考上大學，就不能出現“嚴重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線的機會；要考上好大學，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。

    企業在成熟階段，要在某幾方面具備獨特的優勢，其他的板塊也不能出現“偏科”。企業的競爭發展到了“系統管理”的階段。在完善的市場機制下，企業必須在各個方面建立相匹配的系統管理能力，在內部管理、技術開發、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。

    企業間的競爭不再是局部優勢的競爭，而在于企業整體的整合能力。企業只有取得系統優勢， 能形成對手難以模仿的核心能力。當然，在以整體優勢競爭的過程中，以點帶面、一點突破，仍然能夠發揮作用，但是，企業在一點突破的基礎上，必須要具備整體能力。

    我們認為，初級階段是“獨奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動聽的音樂；發展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一；成熟階段則是“交響樂”，每一個樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調。

    成熟階段，企業必須奏雄渾統一的交響樂，企業家就是指揮，各個員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調一致，交響樂才可能動聽和協調。
綜上所述，我們可以發現，中國企業普遍戰略缺失，要么沒有制定戰略，要么戰略趨同，趨同的戰略等于沒有戰略，甚至比沒有戰略更糟糕。

    我國中小企業成長的當務之急是成長思維的轉型和成長戰略的建立。中小企業在創業初期易受機會驅使，先賺錢再發展。如今競爭格局已發生了變化，主流產業相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，產業進入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。

    這種情況下，原有成長方式的延續必將殃及企業的未來。因為“機會導向”決定了企業僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業成長一定要突破“機會導向”的成長范式，向“戰略導向”轉變。這在很大程度上要求企業家樹立戰略思維，能夠根據外部環境和內部資源準確進行企業未來的發展戰略定位。

    所以，在成熟階段，企業必須制定自己的發展戰略。企業家必須擁有卓越的膽識和膽略，為企業制定清晰、明確、可行的戰略規劃。從無戰略向有戰略轉變。

    戰略的精髓在于差異化、在于選擇和取舍。企業要與眾不同，要做到與眾不同，就必須要懂得取舍，舍得放棄。與核心競爭能力和資源無關的項目，要舍得放棄。知道“有所為有所不為，有所不為才能有所為”。
 
    營運效率不是戰略。戰略有賴于獨特的活動，有賴于可以選擇一種不同的活動，來提供一種獨特的價值。一流企業的取勝之道，首先是靠差異化的優秀戰略，然后靠運營優勢左右大局，兩方面缺一不可。

    有了戰略，企業在發展市場就有了“勢”。有了勢，企業就可以乘勢，駕御勢，與強大的對手展開正面決戰。決戰是成熟市場最大的特點，企業在初級階段采用游擊戰，發展市場采用運動戰，到了成熟市場，企業壯大了，由游擊而正規軍，企業進入了正面決戰的階段，要展開陣地戰和攻堅戰。

    成熟階段，企業要展開戰略、技術、渠道、品牌和系統運營等各方面的全面決戰。決戰定輸贏，決定誰能進入下一輪發展。

    成熟市場的營銷總思路就是：御勢