明基22年前以代工起家，2001年創(chuàng)立自有品牌BenQ，從此經(jīng)歷了5年的代工業(yè)務(wù)與自有品牌混合經(jīng)營(yíng)階段。2006年8月24日，明基電通正式對(duì)外宣布將品牌與代工分家，告別品牌與代工“兩條腿走路”的歷史，構(gòu)建雙核心戰(zhàn)略。

　　事實(shí)上，明基代工業(yè)務(wù)與自有品牌的間沖突在過去的幾年中愈演愈烈。2005年6月，明基獲得西門子全部手機(jī)業(yè)務(wù)，成為全球第五大手機(jī)ODM(原始設(shè)計(jì)制造)廠商，自有品牌方面迅速成長(zhǎng)，與此同時(shí)，明基不得不面對(duì)并購西門子手機(jī)后的整合問題，也引起代工客戶對(duì)明基業(yè)務(wù)模式的疑惑，手機(jī)大品牌代工定單開始不斷流失，甚至這種流失正開始向明基其他代工領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。

　　明基選擇在此時(shí)分拆，業(yè)界普遍認(rèn)為，更直接的原因是受迫于財(cái)務(wù)危機(jī)。明基第二季度凈虧損25.1億新臺(tái)幣(約7650萬美元)，這是繼他們?cè)诮衲晔准竞腿ツ昴┘痉謩e虧損49.9億元和60億元的連續(xù)第三個(gè)季度虧損。為了在短時(shí)間內(nèi)扭虧為盈，明基急需要保護(hù)和擴(kuò)大現(xiàn)金流，最好的辦法就是隔離業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保住和壯大代工業(yè)務(wù)，將品牌的命運(yùn)交由市場(chǎng)決定。

　　專業(yè)化與多元化的循環(huán)

　　代工業(yè)務(wù)與自有品牌的沖突是明基分拆的根本原因，蘊(yùn)含在里面的經(jīng)濟(jì)原理是專業(yè)化與多元化的抉擇、轉(zhuǎn)換。

　　采用多元化還是專業(yè)化，關(guān)鍵在于多元化能否獲得協(xié)同效應(yīng)。到目前也無法肯定地說其中的哪一種更優(yōu)，以專業(yè)化獲得成功和以多元化獲得成功的公司在世界企業(yè)發(fā)展史上平分秋色。專業(yè)化和多元化兩者本身就處在循環(huán)中的不同階段，在一定的時(shí)期相互轉(zhuǎn)化，以適應(yīng)企業(yè)對(duì)效率最大化的追求。

　　對(duì)于具體的某個(gè)公司，采取哪種方式合適，重點(diǎn)在于交易成本和管理效率兩個(gè)方面。公司內(nèi)部各部門之間與市場(chǎng)上企業(yè)之間的交易成本和管理效率相比孰高孰低，決定著企業(yè)采用多元化還是專業(yè)化哪個(gè)更合適。在明基沒有分拆之前，自有品牌和代工業(yè)務(wù)是在同一主體內(nèi)混合經(jīng)營(yíng)，代工業(yè)務(wù)為自有品牌的發(fā)展提供技術(shù)、管理、財(cái)力的支持，兩者相安無事，但隨著自有品牌的壯大，兩者開始搶奪有限的資源，包括市場(chǎng)份額、技術(shù)人才、管理人才、財(cái)務(wù)資金，內(nèi)部交易成本開始增加，各自獨(dú)立將關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧兇獾氖袌?chǎng)交易關(guān)系，專有性資本在各自適合的領(lǐng)域發(fā)揮效用，將有利于減少交易成本，提高管理效率，同時(shí)刺激雙方的技術(shù)創(chuàng)新與效率提高。

　　明基與聯(lián)想的分拆異同

　　明基的分拆讓人不禁想到5年前中國(guó)最大IT企業(yè)聯(lián)想的分拆，兩個(gè)都是具有代表性的分拆案例，在歷程相似的同時(shí)也有著許多不同之處。結(jié)合兩者來看，更能體現(xiàn)出由專業(yè)化到多元化再回歸到專業(yè)化的規(guī)律。

　　兩者相同之處在于同樣是以借他山之石起步，之后堅(jiān)持發(fā)展自有品牌，都是由多業(yè)務(wù)混合經(jīng)營(yíng)到業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立作戰(zhàn)，其發(fā)展歷程都是從專業(yè)化開始向多元化發(fā)展再向?qū)�業(yè)化轉(zhuǎn)變。

　　聯(lián)想以代理國(guó)外品牌電腦開始，然后進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，開創(chuàng)自有品牌電腦，最后向核心技術(shù)發(fā)展。2001年，聯(lián)想集團(tuán)將自有品牌PC和分銷代理業(yè)務(wù)分拆，分別成立新的“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”，實(shí)行資產(chǎn)重組，分拆上市。

　　聯(lián)想分拆的原因也是內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突，導(dǎo)致效率降低。隨著聯(lián)想品牌的發(fā)展，既做自己的產(chǎn)品又賣代理產(chǎn)品，使得企業(yè)在營(yíng)銷策略上無所適從，渠道、人力等資源上都存在著競(jìng)爭(zhēng)，矛盾逐漸激化。

　　明基、聯(lián)想有著相似經(jīng)歷的同時(shí)，也存在諸多不同之處。

　　首先，分拆的環(huán)境不同。明基的自有品牌和代工業(yè)務(wù)同屬手機(jī)及電腦產(chǎn)品制造業(yè)，資源共享程度小，資源搶奪更加激烈，且收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)耗費(fèi)了公司大量財(cái)務(wù)資源，之后的整合與發(fā)展又一直不順暢，導(dǎo)致對(duì)代工的壓力日益加大，如果繼續(xù)混合經(jīng)營(yíng)，兩者都有走向滅亡的危險(xiǎn)，分拆勢(shì)在必行。而聯(lián)想兩大核心業(yè)務(wù)分別是自有品牌和分銷代理，這兩大業(yè)務(wù)在知識(shí)、信息、人力等方面的資源都具有高度的共享性，競(jìng)爭(zhēng)并不如自有品牌與代工業(yè)務(wù)之間激烈，更能夠較好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

　　其次，兩者分拆的出發(fā)點(diǎn)不同。明基的分拆主要是解決品牌做大和產(chǎn)能做強(qiáng)的內(nèi)在沖突，已經(jīng)不能再讓品牌拖累代工，最終導(dǎo)致兩敗俱傷，通過分拆可以構(gòu)建一道防火墻。而聯(lián)想是希望通過戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變能夠把握住行業(yè)發(fā)展的脈搏，以自有品牌為現(xiàn)在的主業(yè)，以從事代理的神州數(shù)碼為平臺(tái)向IT服務(wù)發(fā)展，延續(xù)聯(lián)想的未來，為客戶提供更全面的服務(wù)，既能提供產(chǎn)品，更能提供增值服務(wù)。

　　分拆是個(gè)關(guān)系到長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略決策，短期效果不一定明顯。當(dāng)年聯(lián)想分拆后的業(yè)務(wù)發(fā)展并沒有如預(yù)期中快速增長(zhǎng)，甚至由曾經(jīng)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)階段進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)兩年的“膠著”期。對(duì)于明基而言，分拆將起到風(fēng)險(xiǎn)防火墻的作用，帶來短期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況的改善，代工業(yè)務(wù)獨(dú)立后應(yīng)該能帶來訂單數(shù)量的增加，但尚需時(shí)日。