沃爾瑪這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場十年的時間仍然處于虧損狀態，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是一個天上一個地下，而正當它在中國市場想方設法要突破困境的時候，沃爾瑪也在不少市場慘敗，從而不得不退出那些市場，像德國、韓國。

　　任何的跨國企業在外部市場都不免遇到一些困難，基本上是本土化的問題，俗話說，樹大招風，樹大固然比樹小更加根深蒂固，但是也比樹小招風，更加容易遇見一些困難，競爭對手的攻擊以及其他的一些突然出現的危機，像前不久SK-Ⅱ在中國遇到的危機導致退出了中國市場，還有豐田車、佳能相機等很多跨國企業都在中國遭遇過或者正在遭遇危機，這些危機有些是產品質量問題引起的，有些是營銷不當而引起的，像豐田霸道車的廣告，一般而言，只要產品不出現很大的質量問題，像SK-Ⅱ，營銷上沒有出現重大的失誤，像豐田的廣告，企業不可能突然走敗走某個市場，但是跨國企業在進入一個市場十年之久還未實現贏利，就不得不考慮是不是營銷上有問題了，這些營銷上的問題可能不會是一些非常大的問題，也不足以引起一場公關危機，但是長久下來，企業就會逐漸失去越來越多的消費者，最后不得不退出這個市場。

　　沃爾瑪在德國和韓國就遇到了這樣的問題，嚴謹的德國人因為不習慣沃爾瑪的微笑文化而告沃爾瑪的服務員“挑逗”，可能在外人看來，這是一個很好笑的笑話，但是沃爾瑪就應該從中思考到這其中存在的問題。在理論上說起來，沃爾瑪文化的確是非常優秀的企業文化，他們提倡天天平價，給顧客超出期望的滿意、微笑服務以及顧客就是老板，這些文化由于是誕生于美國，因此對于美國本土來說的確是非常適合市場的企業文化，非常受消費者歡迎的，但是在別的市場就未必了。

　　眾所周知，韓國人一向喜歡精致的生活，韓國女性沒有一個走在大街上是不化妝的，韓國人喜歡整容，五官都要整成很精致、很標準的，由此可見韓國人對生活的追求是很細致的，再加上韓國人是愛國主義非常強烈的一個國家，他們在支持國貨方面比世界上任何一個國家都要做得好，他們擁有強大的民族感情，因此沃爾瑪的低價并不能贏得韓國消費者的喜愛，相反店內的高大的貨品價反而讓韓國嬌小玲瓏的家庭主婦生厭，因此沃爾瑪最終退出了韓國市場。

　　實際上，跨國企業在國際市場上遇到的主要營銷問題無非就是一個本土化問題，因為有強大資金實力的支持，跨國企業不會遇到資金的問題，他們只會遇到營銷的問題，因為他們不了解市場，不了解這個市場的傳統文化，不了解消費者心理和消費趨勢，比如在廣東，他們不知道消費者忌諱數字3和7，因為在廣東話里這些數字的發音與一些不吉利的事情聯系在一起；在北京，他們不知道消費者忌諱數字4，在這些方面，他們甚至不如一個小小的報刊亭的老板，他們知道在賣手機號碼的時候帶4的降價售賣，而帶6和8的則加降售賣。這些事情盡管是微不足道的小事，但是有時候甚至可以影響到一次很大的營銷活動的成功。

　　家樂福之所以在中國市場上取得了巨大的成功就是因為它的本土化做得特別好，它了解了中國消費者的心態，逛超市并不一定是缺少了什么生活物品，僅僅是一種休閑的活動，因此家樂福在店堂布置上非常注重營造一種購物氣氛，特價商品堆得到處都是，讓消費者看了即使本來不打算買東西因為占便宜心理和從眾心理也去挑選，每逢過年過節，家樂福都會在店里掛上中國傳統的紅燈籠來營造喜慶氣氛來拉近和消費者的距離。

　　而沃爾瑪在中國的營銷就沒有做到如此的本土化，這表現在以下幾個部分：

　　一是從整體戰略上，沃爾瑪采用的是它在美國建立起來的那一套模式，農村包圍城市的戰略布局，先占領了一些二線城市，然后才擴展到一線城市，二線城市的購買力顯然不如一線城市，因此沃爾瑪錯過了大好時機，等到進入一線城市的時候為時已晚，早就被家樂福給占領了。沃爾瑪沒有考慮到中國的國情與美國相差太遠，低價商品大城市相比中型城市而言有著更大的需求，因此沃爾瑪錯過了占領中國大城市的好時機，回頭再想占領的時候，卻已經比原來艱難無數倍了。

　　二是在選址上，沃爾瑪通常選擇在城鄉結合的郊區，因為它不了解中國消費者的消費習慣，他們并不像美國消費者那樣平時工作太忙以致于沒有時間去購物，大多每周或者每半月開車去大購一次，中國的消費者沒事也喜歡往那些商場、超市里面跑，即使只買很少的東西或者根本不打算買東西，他們也喜歡花時間在店里轉悠，最后離開的時候通常是買了很多開始沒打算要買的東西。中國的消費者是隨意的、毫無計劃的消費，他們中只有很少一部分有車，因此將店開在城鄉結合的郊區顯然是不方便消費者購物。

　　三是在管理和店面布置上，沃爾瑪的高層管理人員大多是外國人，根本不懂中國的國情和消費情況，加上又是進行統一管理，而不是像家樂福一樣將權力下放到店長，因此就少了很多本土化的途徑。在店面布置上，沃爾瑪的商品比較分散，沒有營造出濃厚的購物氣氛，也沒有本土化的一些裝飾，像家樂福，店面里到處都掛著中國傳統的中國結，讓消費者產生親近感。

    四是在促銷上，沃爾瑪在中國由于各方面的原因并沒有真正實現它企業文化中的“天天低價”這一條，相反，有些商品還比其他地方的貴，因此有些消費者去過一次后，就決定以后不再去了，沃爾馬由于平時就打著平價的招牌，因此并不注重對特惠商品的促銷，店內的特價商品標簽并不明顯。這就讓喜歡低價的中國消費者感覺到沃爾瑪的商品并沒有傳說中的那么便宜，加上地理位置偏遠，因此大多去過一次之后就不再去了。

　　除了這些本土化上沃爾瑪沒有做好之外，在營銷上沃爾瑪還有其他一些地方也做地不好。可能是由于受到長期的企業文化的影響吧，沃爾瑪以為在消費者的心目中它確實是低價的，因此不用再做宣傳了，它不知道現在很多消費者都是在收到幾家超市的促銷宣傳單頁后比較哪家更實惠才去購物的，相比家樂福和一些本土超市的頻繁發放的促銷宣傳冊來說，沃爾瑪很少做這方面的宣傳，它過分相信自己的品牌文化，實際上在中國，了解它的文化的消費者并不多。因此導致消費者不僅對沃爾瑪的品牌不了解，而且連它的店也很少登門拜訪。

　　其次，沃爾瑪還有一大詬病就是低廉的員工薪金，與星巴克的員工合伙制度與優厚的福利待遇剛好相反的是，沃爾瑪給員工的薪金非常底，這就導致員工在工作中產生消極情緒，而它的“微笑”文化在中國也不見了蹤影，取而代之的是漫不經心甚至是厭惡的服務態度，嚴重影響了沃爾瑪的形象。

　　歷數了如此之多的沃爾瑪在中國營銷中的失誤，難道沃爾瑪在中國就一無是處嗎？其實不是的，沃爾瑪起碼有兩點是做得非常好的，是值得大家肯定的。

　　首先，是沃爾瑪從2002年開始免收產品的入場費，這個制度實際上是不公平的，但是家樂福在進入中國市場的時候就利用它的強勢終端而改變了游戲規則，直到2002年，沃爾瑪打破了這個規則，也只有沃爾瑪有膽量打破這個規則，因為它有強大的經濟后盾和品牌基礎，沃爾瑪打破這個游戲規則曾經一度受到很多企業的追捧，盡管由于壓價使得沃爾瑪在產品生產商方面的口碑并不太好，但是它打破收取進場費還是對中國零售業的一大貢獻，因為這個規則只是針對中國的，是對中國不公平的。

　　其次，是沃爾瑪終于同意建立工會組織，這是沃爾瑪第一次同意建立工會組織，工會組織的建立有利于中國員工維護自己的利益，一方面是員工爭取的結果，一方面也是企業妥協的結果，我們可以認為這也是沃爾瑪在困境中的一種營銷方式，給了員工更多的權益，有助于提升沃爾瑪在中國的美譽度，這是作為跨國企業的沃爾瑪又一次為跨國企業做的一個好榜樣，一定會得到更多人的支持的。

　　沃爾瑪在中國雖然虧損了十年，但是并不是說它已經沒有機會了，只要它將現存的問題找出來并且很好地解決，憑著雄厚的背景實力和強大的品牌影響力，還有很大前途的。沃爾瑪和家樂福這兩家跨國企業到底誰能最后稱雄中國零售市場，現在還不能斷言，畢竟，笑到最后才笑得最甜，只要沃爾瑪還存在中國市場上，它就還有機會。

　　齊淵博（KYLIN），“準確營銷”創始人“七巧板營銷”創始人，“消費行為軌跡學”創始人，北大經濟學院等多所院校講師。國內數十家顧問公司的顧問、實戰派營銷顧問專家。

　　十年深度營銷、服務、管理經驗，先后服務過的企業有肯德基（中國）有限公司、青島啤酒集團、三株集團、PICC、北京周林頻譜公司、海爾集團、華源電機（海爾集團國內第一個微電機配套企業）、中國移動、中國聯通、匯源集團、招金集團、齊魯石化、華光陶瓷、天年集團、嘉里糧油、老板電器、招金集團（盧金匠珠寶）、青島啤酒節、帥康集團、中國勁酒、奧克斯集團、方正集團、椰島集團、商務通——恒基偉業等，先后為近百家企業培訓咨詢，是業內著名的市場營銷專家。