營銷費用如何產生價值一直是企業最頭疼的難題，所有公司老總都有這樣的疑惑，營銷費用的投入到底有沒有產生相應的價值？由于對這個問題沒有準確的把握，很多公司就停留在問題的表面，即是如何控制營銷費用：營銷費用控制的太死，營銷人員無法開展業務，甚至背離中國市場的國情；控制的太松，廠家又無法駕馭日益增長的成本。其實營銷費用關鍵不是要不要控制，而是如何讓它產生高的性價比，就是要讓營銷費用值起來！在本案例中，浩天公司借助經盛咨詢公司的力量，選擇適合自己公司營銷特點的營銷激勵政策，使公司的“營銷費用”值起來。

    為什么對公司營銷費用的控制感覺力不從心

    浩天公司是一家煙草包裝的輔助生產企業，是煙草行業的上游企業，經歷過令人振奮的高速增長和發展階段，公司的市場覆蓋華南、華中和西北地區。隨著市場的擴大，各種營銷費用越來越多，公司給市場營銷部門一定的費用控制比例，同時給予一個相對較高的營業收入指標，這時市場負責人就會經常與公司討價還價，盡量提高費用投入，降低營銷收入和利潤指標。對每項費用該不該花、值不值，營銷費用怎么管理，一直困擾著公司總裁方總。

    隨著浩天公司的發展，增設了華南辦事處、西北辦事處和華中分公司，公司對跨地域管理和市場拓展的控制，越來越感覺吃力，引進了績效管理和薪酬管理，薪酬管理方案從操作性來講是有的,而且內容比較廣：管理層和業務員有分開，業務的層面上有分開，固定提成和獎金統一方面有分開，考慮到了新老業務員的搭配，考慮的問題蠻多，卻不能有效的管理和控制營銷費用，人力資源部也無法考核營銷費用到底值還是不值，而方總的困惑是，營銷費用不是不要花，而是要花得值，也就是要提高營銷費用的投入產出比。帶著這個問題，經盛咨詢公司開始了深入的調研。

    為什么會感覺營銷費用不值

    類似浩天公司的情況在很多公司老板都會有同感，對營銷費用的管理感到心力交瘁。經過調研分析，我們發現：現在所有營銷費用全部由公司直接支付，公司的總體營銷費用在行業中并不算高，而且從發展階段及新業務所占比例比較，總體營銷費用還比較低。那為什么公司會感覺營銷費用高呢？原因是：

    總體營銷費用雖然不高，但營銷費用的投入產出比低，所以公司感覺不“值”！

    浩天公司以往評價營銷費用值或不值的評價依據如下表：

    從該公司的營銷費用評價依據來看，該公司的營銷費用情況進行了橫向和縱向比較，既對競爭對手和行業數據進行了比較，又對自己公司的以往數據進行了比較，可以說比較全面。而問題恰恰在于，評價營銷費用，只使用了一個維度即營銷收入。誠然，用營銷收入來評價營銷費用來得最直接最有說服力，但是，營銷收入的獲得相對于營銷費用的投入具有滯后性，因此，營銷收入是營銷費用帶來的短期可見目標之一，而不能完全來衡量營銷費用的全部效能。

    總結浩天公司所遇到的這些情況，主要是因為以下兩方面的缺失：一是公司的營銷戰略和市場開發策略與營銷費用管理之間的矛盾，沒有根據市場和業務的細分進行營銷費用的規劃；二是缺乏科學和完善的營銷費用值或不值的評價指標，因此造成方總的困惑，營銷費用是否支付或支付多少，不支付害怕沒有收入，支付又害怕成本高。

    如何解決營銷費用的價值問題

    一個公司營銷激勵政策好不好，關鍵看它適合不適合公司的營銷特點。一般公司都希望營銷人員能夠自己承擔營銷費用，公司只管給提成就行了，就是低工資福利高提成的做法，這樣管理難度低，公司也降低了費用的支出風險。但對于一些公司營銷特點而言，公司并不喜歡給提成，而是給予項目獎金，也就是高工資福利低提成，甚至沒有提成，這種做法的好處是公司給營銷人員相對的穩定性，公司能夠把握終端，弊端是即期激勵效果差，員工積極性容易降低。

    這兩種做法根據不同行業的特點，不同公司文化和公司不同發展時期進行選擇。一般在公司營銷體系不是很成熟，客戶來源尚不穩定時，要采取低工資福利高提成的做法，在公司營銷體系成熟，客戶相對穩定，特別是公司能夠掌握終端時，就可以采取高工資福利低提成的做法。營銷激勵政策規劃思路如下圖：

    一、方案設計思路

    無論公司處在什么時候，采取什么營銷方式，營銷費用的投入與營銷人員的費用付出始終是公司最大的一種支出之一，所以就會經常出現“又要馬跑得快，又不讓馬吃草”的現象。這是我們給企業做營銷咨詢時會經常碰到的問題。

    那怎樣才能讓公司感覺營銷費用“值”？

    兩個方法：一是合理分配新老業務的費用支出比例，盡量提高新業務費用支出比例，降低老業務費用支出比例。二是采取過渡性費用承包方式，讓個人承擔更多的費用支出，提高個人對費用的合理使用性。

    從該公司的未來增長性來講，我們首先考慮的是給出一個過渡性方案，因為營銷是涉及到公司核心業務的部門，如果方案不試行，一旦出現太多波動，就會給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話，就可以進入正式運作階段。

    根據以上營銷激勵政策規劃思路，我們得出了方案設計原則，方案設計的邏輯和主要內容如下圖：

    我們將該公司業務劃分為現有業務和未開發業務，總體營銷費用在這兩者的分配上有一個比例的調整：對公司現有業務這一塊，因為公司已經可以進行控制，就可以采用過渡性費用包干方法，提高業務員的費用利用自主性。對未開發業務，公司在總體營銷費用上有所側重，從某種程度上我們是傾向于公司形成明年的市場體系。
    過渡性費用包干方法就是將個人的大部分費用，一般包括工資、差旅費，招待費，提成費等費用歸給個人承擔。然后將這些個人費用分正式費用和非正式費用。正式費用按照相關規定先從公司支出，最后在項目提成里扣。非正式費用就要通過審批制，審批制有三種做法：

    1、如果業務員自己有能力承擔開發業務的費用，風險大，收益就大；2、自己沒能力承擔的費用就由公司全部承擔，承擔的風險小，提成比例也就少；3、完全由個人承擔，如果覺得公司內部沒有人愿意接受這種方式，那就只能是外聘，我們所指的外聘就是超級營銷人員。這樣就可以由業務員本人來采取不同的方式方法進行選擇，有可選擇性，目的就是責權利對等。

    這個提成方案最關鍵的原則就是責權利對等，如果沒有責權利的對等就很難完成了。

    對公司來說，如果公司在業務上投入多，收益肯定就多，風險越高收益也越大。非正式費用采用審批制的好處是公司可控的費用確定性是比較強的，公司通過審批也大概知道這錢用到哪里去了，該不該用。但激勵的效果卻很強，因為錢是公司先出，但最終是要在項目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正費用是透明的，你拿多少該提多少，只要確定風險責任制就可以了。

    而業務員也知道如果自己有能力也可以去選擇大風險的業務，沒能力就可以選擇風險小一點的，反正有能力就上，也不存在說誰有能力誰沒能力了。

    二、方案的具體內容

    1、方案設計的原則

    （1）立足市場份額原則

    公司目前處于市場的高速開拓期，在利潤與市場的矛盾上應該有所取舍，建議公司應該將市場份額列為公司營銷戰略的第一目標，在此前提下獲得合理的利潤。

    （2）立足建立市場態勢原則

    此方案建議整體營銷費用和政策的傾向性應立足建立2006年公司戰略目標的達成，也就是說，在營銷費用的支出比例上有所側重，著重在于能否形成2006年業務目標的市場份額，而不僅僅是2005年度的經營目標體系。

    （3）建立基于價值的分配體系原則

    營銷費用的投入產出率是衡量營銷費用是否合理的關鍵指標，目前公司營銷存在的主要問題并不是減少或增加費用和如何合理分配費用的問題，而是如何合理提高費用的價值，即投入產出比的問題。因此方案的設計主線就是最大程度提高公司的成本價值。在此基礎上形成基于能力，基于價值的營銷分配方案。

    （4）最大程度提高營銷人員工作積極性原則

    此方案爭取在原方案框架內最大程度提高營銷人員的工作積極性，在同比降低總費用比例的前提下，與提高市場份額同步地提高業務員的實際收入水平。基本思路是使業務員原來灰色收入部分比例降低，提高顯性部分收入水平，盡可能做到費用自負，節省即收入的效果。

    2、主要內容

    （1）業務劃分原則

    業務劃分原則應該是以有無業務發生為標準，這樣總體上公司的業務可分為已開發業務及待開發業務(可以再分為新增業務，即原有業務基礎之上的新業務以及新開發業務，即原來沒有發生業務聯系的開發業務)。

    （2）片區劃分原則

    建議不以行政區域來劃分片區，而應按照市場指標體系（例如通常必需包括的三大指標：市場增長率、市場容量和市場開發難易度）來劃分片區。

    其它地區可以根據以上指標進行測算，確定片區范圍。

    （3）過渡性費用承包制

    A、已開發業務

    根據80/20原則，公司關鍵業務來自A地區，它占了公司業務的一半以上，屬于關鍵客戶，當前此客戶基本在公司操作的層面上，業務員只是日常業務性工作，在提成比例上應該降低，而且業務屬于較成熟業務，總體風險公司能夠把握，建議可以在此地區采取“費用承包制”。但考慮到“費用承包制”可能給公司帶來的風險，建議采取過渡性辦法，日常費用(指差旅費、手機費、交通費)自己承擔，公司只給提成。招待費和禮品費等由公司按額度統一分配和指導，由個人自主支配。

    但這里要避免一種風險，即業務員為提高個人收益，盡可能將維護費用減少或轉稼到公司來，因此要建立相應的日常業務跟蹤體系和考核體系。同時將部分提成費用分期支付，以降低公司風險。

    B、未開發業務

    未開發業務可以設置兩種體系，一種是公司承擔所有費用，業務提成比例降低，但要保證其基本生活費用；另一種是個人承擔日常費用，公司承擔重大關系費用，業務提成上升，這種方式適合較有經濟基礎及較好關系的營銷人員。

    （4）主要營銷人員持續激勵政策

    為維持主要營銷人員的穩定性，充分發揮他們的市場開拓能力，做到人力資源的充分優化，通常在片區經理(按照目前公司的組織形式)第一年開發片區成功之后，第二年該業務自動轉入公司維護體系，而該經理重新開發選擇新片區進行開發，但公司承認他在此片區此業務的價值，公司在一段時間內(如三年內)每年固定分配一定比例的提成費用給該片區經理，但他同時負有維護原開發片區的責任(具體要結合績效考核及崗位責任書操作)，納入公司考核體系。

    （5）一般業務員激勵政策

    從公司營銷體系特點來考慮，公司不會有太多的營銷人員，營銷人力資源結構特點在“精”而不“多”，也就是說普通行業營銷的“人海戰術”在公司是沒有作用的，關鍵在于能否培養相對穩定的“精英”隊伍，因此我們建議結合公司的企業文化，所有營銷人員都有1000元的基本生活保障費，使營銷人員對公司有“家”的感覺。 同時建議要盡早建立營銷人員的晉升通道和退出通道，盡快優化營銷體系的人力資源。

    浩天公司案例告訴我們

    曾國潘說過：欲立先立人，欲達先達人！

    所以，企業應該大聲說：不是怕你賺到錢，而是怕你賺太少錢！

    作為一個經營者，并不是說我不愿投錢，而是說這個錢我投地要值。

    從某個角度講，營銷人員賺不到錢，公司是很難賺到錢的。所以公司與營銷人員的利益點是一樣的。但是，用最少的錢辦最多的事是任何老板都想達到的境界！

    這就是矛盾所在，但通過這個方案，可以在最大程度上緩解這個矛盾。

    管理學上經常講的一個哲學就是“水至清則無魚”，任何一個管理制度都不可能解決所有的問題。

    因此盡量加大營銷人員自己能夠掌握的費用比例，通過他們自己對費用的控制，提高投入產出比，從而減少公司對費用的控制難度。

    這套體系有一定比例的測算性。以后每年根據上一年的指標上下浮動的比例進行調整，使它有持續性。

    同樣是一筆錢，投入的結果是不一樣的！

    因為原有的業務就已經看的到摸的著，但是未來的市場可能看不到。要提高投入產出比，我們這套方案就一定要減少費用，但減少這個費用并沒有實際的意義，處在市場開發高度運行的公司，就是要快速打開市場，要高投入，所以要關注的是錢出的值不值的問題。