從阿迪達斯的業績增長曲線可以看出，1992年時它還是一家經營狀況糟糕的公司，但是1993-1998年間出現了爆炸性增長，銷售收入年均增速高達22.7%。財務指標顯示，雖然阿迪達斯1993-1998年間各項運營指標都與耐克差距較大，但均保持了穩定和快速提高，其中最明顯的財務特征有兩個。第一是資產負債率始終很高，1992年和1996年分別為78.38%和61.32%，遠高于耐克的9.55%和11.69%，在1997年底收購所羅門后又進一步提高到85.56%的高風險水平。從該時期阿迪達斯經營策略相對激進判斷，在“輕資產運營”模式下，債務壓力對激勵管理層提高資本管理水平和運營效率起到了作用。第二，阿迪達斯的毛利率、凈資產收益率等業績指標以1996年分界，1996年以前變動起伏很大，此后則進入相對平穩期。我們以1996為界對其崛起情況進行分析。

　　進攻階段(1993-1996):主攻優勢市場，差異化競爭

　　在上世紀70年代耐克出現以前，阿迪達斯一直統治著世界運動鞋市場，并曾占有美國70%的市場，但到1990年時已經下滑到2%。1993年，法國人路易-德萊福斯(Robert Louis-Drefus)成為阿迪達斯CEO，他重新任命了管理層，聘請了多名耐克高管進行市場營銷，將阿迪達斯的產品定位從功能性向時尚性改變；仿效耐克和銳步的“輕資產運營”策略，將阿迪達斯的銷售和行政支出從6%提高到12.5%。德萊福斯曾表示：“我所做的是從耐克和銳步學來的。”

　　在1993年大幅削減虧損后，阿迪達斯1994年銷售收入增長了25.6%，而在美國的銷售增長高達56.7%，并且實現了盈利。許多行業分析師認為，這主要是因為1994年前后美國興起了一股“復古”潮流，阿迪達斯、彪馬(Puma)等老牌運動產品從中獲益匪淺。1996年，阿迪達斯的銷售收入達到了31.3億美元，與銳步非常接近，凈利潤超過銳步達到2.02億美元。但是，前10大零售商占阿迪達斯在美銷售額的40%，說明其搶占美國市場的主要方式是依靠富樂客等大型獨立零售商，雖然占領市場速度快，顧客流失的風險也較大。

　　阿迪達斯和耐克、銳步有很多相同點。它們都是以運動鞋起家，在運動鞋市場建立起強大品牌后才延伸到服裝、裝備等領域；它們都擁有幾乎所有門類的運動鞋，而且產品門類比較均衡。阿迪達斯的運動鞋覆蓋30多項運動，籃球鞋、長跑鞋、足球、網球和訓練鞋都占有重要份額。而事實表明，僅在某個門類市場成功的公司通常很快就會喪失市場份額或者被兼并。如意大利的斐樂(Fila)，1992-1996年同樣出現爆炸性增長，銷售收入增長了4倍，稅前利潤增長了5倍，成為全球第四大運動鞋廠商，但是其產品幾乎完全是籃球鞋，1997年后很快就陷入衰退。

　　另一方面，阿迪達斯與耐克、銳步在產品結構上也有很大不同，服裝一直在其收入中占較大比重，1992年時其運動服裝占總收入的39.3%；而在1993-1996年期間，服裝增長比運動鞋更快，1996年已占總收入的55.5%，對拉動阿迪達斯復興起到了重要作用，這說明了差異化競爭的特點(圖7)。但是，服裝的毛利率比運動鞋低，這也是阿迪達斯整體毛利率水平低于耐克和銳步的原因之一。此外，阿迪達斯與耐克的市場營銷方式有很大區別，阿迪達斯一直比耐克更重視奧運會和世界杯贊助，耐克在這些比賽中則往往采取“埋伏式”營銷。這可能與雙方的產品有關：阿迪達斯的傳統優勢是足球鞋，并不像籃球鞋一樣可以作為休閑鞋或時尚鞋來推廣；而且運動服占阿迪達斯收入比重大，其中60%是適用于廣泛運動項目的訓練服。

　　爭霸階段(1997-1998):市場低谷時收購

　　阿迪達斯真正能夠與耐克抗衡的轉折點是1998年，這一年耐克銷售收入增長了4%，但營業利潤下滑了50%，而阿迪達斯銷售收入增長了26%，利潤增長了15%，阿迪達斯的業績表現與1997年底收購所羅門(Salomon)有很大關系。

　　1997年亞洲金融危機爆發后，許多運動用品公司都受到沉重打擊。1997年12月，阿迪達斯以14億美元收購了法國的冬季運動裝備生產商所羅門，該公司主要生產高端滑雪裝備和“Taylor”牌高爾夫球桿，擁有世界滑雪裝備市場份額的22%。合并后的阿迪達斯(阿迪達斯-所羅門)主要財務指標均超過銳步，成為世界第二大運動用品公司。因為所羅門在美國擁有良好的銷售網絡，使阿迪達斯1998年的全球銷售額增加了25%，而在美國的銷售額增長了50%以上。不過，由于阿迪達斯通過負債收購所羅門，資產負債率從66.74%提高到85.56%，財務費用加重，運營風險加大。

　　美國占世界運動鞋市場的58%，而且引導著世界潮流。耐克1992-1997年間的營業利潤率超過了13.5%，1996-1997超過了15%，而在歐洲市場從未達到這一指標，一定程度上表明美國市場比其他地區的回報率更高。阿迪達斯通過收購運動設備公司所羅門，節省了在美國建設網絡的時間和管理費用，也說明了爭奪優勢地域的重要性。

　　此外，最大對手耐克陷入困境也為阿迪達斯提供了重要機會。1998年2月24日，耐克宣布在全球運動鞋的庫存高出合理庫存500萬雙，盈利遠低于預期，隨后裁員1600人，并花費數億美元進行重組。奈特在1998年報中稱，亞洲金融風暴、休閑鞋、勞工問題、員工辭職、裁員和失敗的廣告都是“擊倒”耐克的原因。市場分析師則認為，隨著耐克擴張到越來越多的領域，其標識因為過于普及而缺乏時尚感，而且新一代的年輕消費者更喜歡登山鞋、步行鞋等休閑鞋；1998年1月1日耐克管理層推出了新的宣傳語“I can”代替“just do it”，也被市場證明非常失敗；更糟糕的是，1998年耐克在越南和印尼的工廠被媒體批評為“血汗工廠”，許多顧客轉而購買其他廠商在美國生產的產品。

　　阿迪達斯趁機積極擴展美國市場，數據表明，1998年阿迪達斯在北美的銷售收入增長了109.2%，遠高于世界其他地區。與此同時，阿迪達斯的毛利率提高到40%以上，經營現金流不僅支持了資本開支，而且可以減少長期債務。1998年以后，阿迪達斯保持了平穩的增長速度，是全球唯一能與耐克抗衡的運動品牌。根據運動商品情報(Sporting Goods Intelligence)的報告，2005年全球品牌運動鞋市場達到242億美元，耐克占36.6%，阿迪達斯占22.2%，而其他廠商不超過5%。