近兩年來，同仁堂（600085）在營銷領域進行了兩輪較大幅度的改革。但第一輪改革并沒有給同仁堂帶來銷售的福音，反而帶來“陣痛”。由此，同仁堂在近期啟動了第二輪營銷改革，但改革效果尚待觀察。

　　據了解，同仁堂的營銷改革之路頗多曲折。從2005年4季度開始，同仁堂推出第一輪營銷改革措施，改革的核心思路為清理10%非核心經銷商，并將5個區域分公司調整為4個產品分公司。而且，在以品種為主線的營銷模式下，同仁堂突出了品種責任，量身定制每個產品的推廣方案。

　　但此次營銷改革的效果卻出人意料：由于模式的轉換缺乏好的銜接，這一改革對同仁堂的產品銷售反而造成負面影響；另外，為了控制應收賬款增長所造成的風險，同仁堂開始實施現款現貨銷售，這觸及了部分經銷商的利益，導致同仁堂產品銷售下滑。

　　對于此次改革失利的癥結，長江證券分析師葉頌濤稱，同仁堂沒有隨行業的變化及時調整營銷策略。這是因為，同仁堂營銷改革的大動作，正好遭遇我國醫藥行業環境的大變化，打擊商業賄賂使其它主攻醫院市場的廠家轉而涌向OTC市場，使該領域的競爭加劇，經銷商有了更多的選擇，而同仁堂反而“疏遠”了經銷商，銷售自然受阻。

　　由于同仁堂自身營銷改革所產生的“陣痛”，加上2006年醫藥行業嚴峻的形勢；以及對無法收回的應收賬款作為壞賬損失進行核銷，金額為7773萬元，損失3886萬元。同仁堂2006年的經營業績出現下滑，實現主營業務收入23.96億元，主營業務利潤9.3億元，凈利潤1.56億元；分別同比減少8%、18%和48%。

　　“但需要看到的是，經過2006年現款現貨的銷售，公司業績是下滑了，但也達到了清理社會庫存、篩選出優質合作伙伴和提高銷售質量的效果。因此，同仁堂在2007年使銷售收入恢復增長的可能較大。”葉頌濤稱。

　　葉頌濤還表示，同仁堂發展的“軟肋”就是營銷意識薄弱，沒有緊跟市場的變化，而要改變這一現狀必須綜合治理。因而，在第一輪營銷改革的基礎上，同仁堂近期啟動了第二輪營銷改革。目前，同仁堂集團和同仁堂已提出“發展創新、機制創新、文化創新”的發展觀，表示將繼續深入改革。

　　據了解，結合行業政策和市場情況， 同仁堂已重新整合資源，調整銷售隊伍，將原來的4個經營分公司整合重組，形成一個新的經營分公司；內部成立“六部一室”，兼顧產品和區域；雖然公司表示目前仍將堅持現款現貨交易，但未來可能根據經銷商的信用狀況區別對待。

　　今年，同仁堂計劃按照主導品種、發展品種、潛力品種、培育品種和開發品種五類建立品種梯隊，發揮現有品種優勢。依托客戶資源，重點發展有終端網絡的大連鎖客戶；在品牌基礎上提升品種知名度，加大推廣力度，拉動需求。