典型的力量是無窮的

    典型是一種政治力量。樹典型等于插紅旗，其秘訣就是把一種需要加以提倡的精神，加以推崇的價值觀，加以實現的原則，加以推廣的經驗，具體化在一個或幾個看得見摸得著的具體人物或事件上，使之成為一面鮮艷的旗幟，成為指示大眾前進的榜樣、標兵。

    因此，凡是需要提倡一種什么精神，就需要找到一個或幾個相應的典型來體現這種精神，如張思德全心全意為人民服務的精神，白求恩大夫毫不利己專門利人的精神，雷鋒做革命螺絲釘的精神，大寨人戰天斗地的精神，大慶人自力更生的精神等等。

    充當典型的好人好事通常要由領導者來培養、發現或挑選，或者由領導者定出一些標準，讓群眾通過評比來產生。評比先進的過程，也就是使群眾區分好壞，明辨善惡的過程，而典型產生的過程也就是領導者頭腦中的一般原則具體化的過程。

    紅軍在長征中，也多次采用了樹典型的方法，大大地提高了官兵們的士氣，鼓舞了紅軍的斗志，產生了無窮的作用。

    首先，是黨員干部的帶頭作用：在長征中，紅軍中的黨員及黨員干部，打仗沖在最前面，跑路

    跑得最多，艱難轉戰中背的行李和槍支最多，過草地時嘗毒野菜最多……正是黨員干部的帶頭作用，大大激勵了紅軍士兵們奮勇向前；

    在搶渡大渡河的戰斗中，紅軍先頭部隊紅四團必須在兩天半的時間內長途奔襲一百六十公里，而且這一百六十公里沿途都是沿大渡河兩岸崖壁鑿出來的崎嶇山路；路上還有川軍小股部隊的駐防和騷擾，第一天，紅軍碰到了敵軍一個營的阻擊，紅軍被迫與之一戰。殲滅之后，繼續趕路。結果傳來消息，軍委又提前了奪取瀘定橋的時間，意味著四團必須在一天之內走完一百二十公里的山路。

    沒有時間動員了，四團必須二十四小時不間斷地跑。團政治處的同志跑在最前面。又經過一場戰斗后，紅軍還必須往前跑。這時候，紅軍各連隊黨支部的同志被分散在戰士中間，所有的黨團員都配上了幫扶對象，他們用繩子把體力不支的戰士綁在了自己身上，用最后一點力氣拉著他們。

    就這樣，紅軍黨員干部們帶領著紅四團，最終跑完了這一百二十公里山路，并完成了搶奪瀘定橋的任務。

    其次，紅軍在長征中，還注重樹立戰斗英雄的典型。紅四團是整個紅軍的先頭部隊，這是一支鋼鐵部隊，他們始終跑在紅軍的最前面，打最惡的仗，紅軍發布了向紅四團學習的號召。

    象紅軍強渡大渡河的17勇士、飛奪瀘定橋的22勇士等等，都是從血與火中走過來的英雄模范，在紅軍中都受到英雄的禮遇和尊敬。

    另外，紅軍在長征途中，對沿途的英雄也不遺余力的加以宣傳和表彰。比如：攻占遵義后，《紅星》報就專門對遵義戰役作了具體報道，發表了《模范的“勇”部紅五連五個子彈奪取一個重要陣地》、《英勇的“九堡”三營走一百里路，沒有一個掉隊落伍的》等通訊文章；

    在紅軍飛奪瀘定橋后，《紅星》報、《戰士》報又出版了有關強奪瀘定橋戰役的行軍和戰斗實況，并記下了在安順場勝利渡過大渡河的17名英雄的名字。

    榜樣的力量

    小企業在營銷過程中，也有必要樹立企業的榜樣。可以樹立銷售人員榜樣，可以樹立榜樣經銷商，也可以樹立樣板市場，等等。

    在具體的樹立榜樣過程中，還可以使用一些獨特的方法，使榜樣的力量得到淋漓盡致的發揮：

    1、有故事的傳播，向榜樣學習

    典型產生后，還要通過宣傳、表彰等輿論導向功能，推動廣大員工向這些“好樣的”學習。普通員工是很容易影響、善于模仿的，學習一個具體的典型比接受一種抽象的原則要方便得多，因為它看得見、摸得著，即使你不去有意仿效，他的光環也會影響到你，使你不知不覺受到感染同化。

    這樣，由一到十，由點到面，相互感染，競相效仿，逐漸形成一種氣候，最后自然是典型的普及化，人人都成為好樣的。于是，典型身上所運載的普遍原則得以推廣，樹典型的領導者的最初意志也就得到了實現。

    企業要樹立典型，可以把發生在典型身上的一點一滴收集起來，加工成故事，然后把故事在全公司中進行推廣，可在企業報刊上發表，可在會議中提倡，也可在年度總結中予以表彰，等等。都可以進行有故事的傳播。

    張瑞敏帶頭砸冰箱的故事；

    聯想集團早期創業人員騎自行車跑市場的故事；

    鐵人王進喜的故事；

    ……

    這些都是“樹典型”的好故事。每個企業都有好的領導者，有好的員工，每個好典型身上都有好故事，都值得企業好好挖掘。

    2、抓兩頭帶中間

    任何有人的地方，大致都有比較積極的、中間狀態的和比較落后的三部分人。

    要發動員工，可以采取“抓兩頭，帶中間”的方法。任何一種情況都有兩頭，即有先進和落后，中間狀態總是占多數。抓兩頭，抓先進和落后，就是抓住了兩個對立面，抓住兩頭就可以把中間帶動起來。

    毛主席說：“領導者必須善于團結少數積極分子作為領導骨干，并憑借這些骨干去提高中間分子，爭取落后分子”。

    為什么兩頭一抓，整個群體就動了起來，向著企業希望的方向發展呢？

    任何事情，總有人贊成，總有人反對，總有積極的，總有消極的。而最積極最贊成的和最消極反對的都是少數。少數對少數，本見不出高低。關鍵在中間的那個大頭。他們隨大流，看兩頭哪一頭占優勢、處于有利地位，他們就向哪頭運動。

    你把兩頭一抓，中間那動搖不定、不明方向的員工就知道該往哪邊看齊了。于是中間部分發生分化，積極分子、擁護的人越來越多，而消極分子、反對的人則越來越少。這樣，三部分的員工就都會按照企業的意志行動起來。

    怎樣抓兩頭呢？其實很簡單：對積極先進的那一頭加以表彰、獎勵，對消極、落后的那一頭加以批評、懲戒，號召人們向好的學習，而不要向壞的學習。
 這樣一褒一貶，一學一批，就等于在混沌未分、是非不明的員工中樹起了兩個對立面：一邊是紅旗，是正面典型，輿論的光輝紛紛投向他們，廣大員工自然會引以為榜樣，向他們看齊；另一邊是白旗，是反面教員，輿論的鋒芒紛紛對準他們，廣大員工必定會引以為戒，遠離他們。正面教員和反面教員同時起作用，何去何從，一清二楚。

    古今政治家都知道如何通過賞好懲壞來齊眾，他們在賞好時，必須拿出誘人的物質條件，重賞之下必有勇夫。但是，紅軍長期處于艱苦創業中，毛主席沒有優厚的物質獎勵，只得采取精神激勵的方式，來引導群眾。對于小企業來說，這種精神獎勵法，也是十分值得借鑒的。

    3、重視反面教員的作用

    小企業的老板，應該要身兼二職，既“辦事”又“傳教”。

    在實際企業運行中，光有正面榜樣還不夠。還需要正反兩個方面的教育。沒有反面教員，企業員工難于教育過來。

    真的、美的、善的東西，總是和假的、丑的、惡的東西相比較而存在，相斗爭而發展的。毛主席認為：“禁止人們跟謬誤、丑惡、敵對的東西見面，跟唯心主義、形而上學的東西見面，這樣的政策是危險的政策。它將引導人們思想衰退，單打一，見不得世面，唱不得對臺戲”。

    相反，讓這些反面的東西自己暴露出來，加以展覽，或者把它們揭發出來，擺在大家面前，讓人們去比較、鑒別、斗爭，可以使人們受到鍛煉，受到教育。

    人為什么要種牛痘？就是人為地把一種病毒放到人體內，實行“細菌戰”，跟你斗爭，使你的身體里產生一種免疫力。

    正因為此，毛主席特別重視那些“活生生的”反面教員。反面教員大致有兩類，一類是懲戒性的，比如打土豪，斗地主等等；另有一類是激勵性的，有的人，犯了小錯，不能懲罰他，但可以把他的錯誤的地方說出來，引起大家的警惕。

    4、小企業要有自己的樣板市場

    不要妄想輕易把整個海洋煮沸！任何一類市場內部都可能存在營銷環境截然不同的區域市場,針對市場內各個區域市場營銷環境和狀態的差異性,必須有選擇性地開展樣板市場建設工作,有效集中全部精力和資源逐個攻破區域市場!

    企業在建立樣板市場以前，把力量均勻分布在各個區域市場上，導致力量分散，所有區域市場都不能重點開發和進攻，導致區域市場“吃大鍋飯”現象，整體銷量上不去。

    企業如果把資源集中放在核心區域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區域市場做成樣板，然后，再照此方法，進行區域市場的復制，擴大戰果，在很多區域市場上做成第一，就能確保企業整體上取得領先地位。

    樣板市場要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩中推進”的原則進行選擇。

    其選擇的標準是：市場空間大，銷量及利潤穩定，企業的重要利潤地。市場運作管理規范，是將來其它市場發展復制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對手相對比較薄弱，在企業整個市場中有影響力且具備代表性的市場。

    營銷方案的制定，是在明確市場現狀和市場目標后，以核心經銷商開發和明星終端掌控為主體目標，開展的系統性區域市場營銷方案的規劃工作。重點是找到區域市場開發的重點和突破口，從而制定出區域市場的競爭戰略、渠道策略、產品組合及價格策略、促銷及客戶服務計劃等各種營銷工作計劃。

    對于重點的模板市場，營銷副總和業務骨干要重點突破，資源傾斜。

    首先，選擇核心客戶經銷商，與其達成互利合作關系；其次，與核心經銷商一起，開發和建立覆蓋區域零售終端網絡，完成營銷價值鏈的構建；第三，集中資源，發揮產品力和品牌力，打擊主要競爭對手，同時，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務，與其一道堅持巡訪終端，實現掌控終端。

    總之，企業在樣板市場的核心目的就是，優化網絡，掌控終端，精耕細作，完善激勵機制，最終實現區域第一的目的。

    復制推廣的區域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創造條件，逐漸向其他市場擴展，隨著隊伍的成熟，逐步提高復制的速度和廣度。

    在復制推廣過程中的原則是“集中優勢，強力切入，區域第一、滾動發展。
典型的力量是無窮的

    典型是一種政治力量。樹典型等于插紅旗，其秘訣就是把一種需要加以提倡的精神，加以推崇的價值觀，加以實現的原則，加以推廣的經驗，具體化在一個或幾個看得見摸得著的具體人物或事件上，使之成為一面鮮艷的旗幟，成為指示大眾前進的榜樣、標兵。

    因此，凡是需要提倡一種什么精神，就需要找到一個或幾個相應的典型來體現這種精神，如張思德全心全意為人民服務的精神，白求恩大夫毫不利己專門利人的精神，雷鋒做革命螺絲釘的精神，大寨人戰天斗地的精神，大慶人自力更生的精神等等。

    充當典型的好人好事通常要由領導者來培養、發現或挑選，或者由領導者定出一些標準，讓群眾通過評比來產生。評比先進的過程，也就是使群眾區分好壞，明辨善惡的過程，而典型產生的過程也就是領導者頭腦中的一般原則具體化的過程。

    紅軍在長征中，也多次采用了樹典型的方法，大大地提高了官兵們的士氣，鼓舞了紅軍的斗志，產生了無窮的作用。

    首先，是黨員干部的帶頭作用：在長征中，紅軍中的黨員及黨員干部，打仗沖在最前面，跑路

    跑得最多，艱難轉戰中背的行李和槍支最多，過草地時嘗毒野菜最多……正是黨員干部的帶頭作用，大大激勵了紅軍士兵們奮勇向前；

    在搶渡大渡河的戰斗中，紅軍先頭部隊紅四團必須在兩天半的時間內長途奔襲一百六十公里，而且這一百六十公里沿途都是沿大渡河兩岸崖壁鑿出來的崎嶇山路；路上還有川軍小股部隊的駐防和騷擾，第一天，紅軍碰到了敵軍一個營的阻擊，紅軍被迫與之一戰。殲滅之后，繼續趕路。結果傳來消息，軍委又提前了奪取瀘定橋的時間，意味著四團必須在一天之內走完一百二十公里的山路。

    沒有時間動員了，四團必須二十四小時不間斷地跑。團政治處的同志跑在最前面。又經過一場戰斗后，紅軍還必須往前跑。這時候，紅軍各連隊黨支部的同志被分散在戰士中間，所有的黨團員都配上了幫扶對象，他們用繩子把體力不支的戰士綁在了自己身上，用最后一點力氣拉著他們。

    就這樣，紅軍黨員干部們帶領著紅四團，最終跑完了這一百二十公里山路，并完成了搶奪瀘定橋的任務。

    其次，紅軍在長征中，還注重樹立戰斗英雄的典型。紅四團是整個紅軍的先頭部隊，這是一支鋼鐵部隊，他們始終跑在紅軍的最前面，打最惡的仗，紅軍發布了向紅四團學習的號召。

    象紅軍強渡大渡河的17勇士、飛奪瀘定橋的22勇士等等，都是從血與火中走過來的英雄模范，在紅軍中都受到英雄的禮遇和尊敬。

    另外，紅軍在長征途中，對沿途的英雄也不遺余力的加以宣傳和表彰。比如：攻占遵義后，《紅星》報就專門對遵義戰役作了具體報道，發表了《模范的“勇”部紅五連五個子彈奪取一個重要陣地》、《英勇的“九堡”三營走一百里路，沒有一個掉隊落伍的》等通訊文章；

    在紅軍飛奪瀘定橋后，《紅星》報、《戰士》報又出版了有關強奪瀘定橋戰役的行軍和戰斗實況，并記下了在安順場勝利渡過大渡河的17名英雄的名字。

    榜樣的力量

    小企業在營銷過程中，也有必要樹立企業的榜樣。可以樹立銷售人員榜樣，可以樹立榜樣經銷商，也可以樹立樣板市場，等等。

    在具體的樹立榜樣過程中，還可以使用一些獨特的方法，使榜樣的力量得到淋漓盡致的發揮：

    1、有故事的傳播，向榜樣學習

    典型產生后，還要通過宣傳、表彰等輿論導向功能，推動廣大員工向這些“好樣的”學習。普通員工是很容易影響、善于模仿的，學習一個具體的典型比接受一種抽象的原則要方便得多，因為它看得見、摸得著，即使你不去有意仿效，他的光環也會影響到你，使你不知不覺受到感染同化。

    這樣，由一到十，由點到面，相互感染，競相效仿，逐漸形成一種氣候，最后自然是典型的普及化，人人都成為好樣的。于是，典型身上所運載的普遍原則得以推廣，樹典型的領導者的最初意志也就得到了實現。

    企業要樹立典型，可以把發生在典型身上的一點一滴收集起來，加工成故事，然后把故事在全公司中進行推廣，可在企業報刊上發表，可在會議中提倡，也可在年度總結中予以表彰，等等。都可以進行有故事的傳播。

    張瑞敏帶頭砸冰箱的故事；

    聯想集團早期創業人員騎自行車跑市場的故事；

    鐵人王進喜的故事；

    ……

    這些都是“樹典型”的好故事。每個企業都有好的領導者，有好的員工，每個好典型身上都有

    好故事，都值得企業好好挖掘。

    2、抓兩頭帶中間

    任何有人的地方，大致都有比較積極的、中間狀態的和比較落后的三部分人。

    要發動員工，可以采取“抓兩頭，帶中間”的方法。任何一種情況都有兩頭，即有先進和落后，中間狀態總是占多數。抓兩頭，抓先進和落后，就是抓住了兩個對立面，抓住兩頭就可以把中間帶動起來。

    毛主席說：“領導者必須善于團結少數積極分子作為領導骨干，并憑借這些骨干去提高中間分子，爭取落后分子”。

    為什么兩頭一抓，整個群體就動了起來，向著企業希望的方向發展呢？

    任何事情，總有人贊成，總有人反對，總有積極的，總有消極的。而最積極最贊成的和最消極反對的都是少數。少數對少數，本見不出高低。關鍵在中間的那個大頭。他們隨大流，看兩頭哪一頭占優勢、處于有利地位，他們就向哪頭運動。

    你把兩頭一抓，中間那動搖不定、不明方向的員工就知道該往哪邊看齊了。于是中間部分發生分化，積極分子、擁護的人越來越多，而消極分子、反對的人則越來越少。這樣，三部分的員工就都會按照企業的意志行動起來。

    怎樣抓兩頭呢？其實很簡單：對積極先進的那一頭加以表彰、獎勵，對消極、落后的那一頭加以批評、懲戒，號召人們向好的學習，而不要向壞的學習。
 這樣一褒一貶，一學一批，就等于在混沌未分、是非不明的員工中樹起了兩個對立面：一邊是紅旗，是正面典型，輿論的光輝紛紛投向他們，廣大員工自然會引以為榜樣，向他們看齊；另一邊是白旗，是反面教員，輿論的鋒芒紛紛對準他們，廣大員工必定會引以為戒，遠離他們。正面教員和反面教員同時起作用，何去何從，一清二楚。

    古今政治家都知道如何通過賞好懲壞來齊眾，他們在賞好時，必須拿出誘人的物質條件，重賞之下必有勇夫。但是，紅軍長期處于艱苦創業中，毛主席沒有優厚的物質獎勵，只得采取精神激勵的方式，來引導群眾。對于小企業來說，這種精神獎勵法，也是十分值得借鑒的。

    3、重視反面教員的作用

    小企業的老板，應該要身兼二職，既“辦事”又“傳教”。

    在實際企業運行中，光有正面榜樣還不夠。還需要正反兩個方面的教育。沒有反面教員，企業員工難于教育過來。

    真的、美的、善的東西，總是和假的、丑的、惡的東西相比較而存在，相斗爭而發展的。毛主席認為：“禁止人們跟謬誤、丑惡、敵對的東西見面，跟唯心主義、形而上學的東西見面，這樣的政策是危險的政策。它將引導人們思想衰退，單打一，見不得世面，唱不得對臺戲”。

    相反，讓這些反面的東西自己暴露出來，加以展覽，或者把它們揭發出來，擺在大家面前，讓人們去比較、鑒別、斗爭，可以使人們受到鍛煉，受到教育。

    人為什么要種牛痘？就是人為地把一種病毒放到人體內，實行“細菌戰”，跟你斗爭，使你的身體里產生一種免疫力。

    正因為此，毛主席特別重視那些“活生生的”反面教員。反面教員大致有兩類，一類是懲戒性的，比如打土豪，斗地主等等；另有一類是激勵性的，有的人，犯了小錯，不能懲罰他，但可以把他的錯誤的地方說出來，引起大家的警惕。

    4、小企業要有自己的樣板市場

    不要妄想輕易把整個海洋煮沸！任何一類市場內部都可能存在營銷環境截然不同的區域市場,針對市場內各個區域市場營銷環境和狀態的差異性,必須有選擇性地開展樣板市場建設工作,有效集中全部精力和資源逐個攻破區域市場!

    企業在建立樣板市場以前，把力量均勻分布在各個區域市場上，導致力量分散，所有區域市場都不能重點開發和進攻，導致區域市場“吃大鍋飯”現象，整體銷量上不去。

    企業如果把資源集中放在核心區域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區域市場做成樣板，然后，再照此方法，進行區域市場的復制，擴大戰果，在很多區域市場上做成第一，就能確保企業整體上取得領先地位。

    樣板市場要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩中推進”的原則進行選擇。

    其選擇的標準是：市場空間大，銷量及利潤穩定，企業的重要利潤地。市場運作管理規范，是將來其它市場發展復制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對手相對比較薄弱，在企業整個市場中有影響力且具備代表性的市場。

    營銷方案的制定，是在明確市場現狀和市場目標后，以核心經銷商開發和明星終端掌控為主體目標，開展的系統性區域市場營銷方案的規劃工作。重點是找到區域市場開發的重點和突破口，從而制定出區域市場的競爭戰略、渠道策略、產品組合及價格策略、促銷及客戶服務計劃等各種營銷工作計劃。

    對于重點的模板市場，營銷副總和業務骨干要重點突破，資源傾斜。

    首先，選擇核心客戶經銷商，與其達成互利合作關系；其次，與核心經銷商一起，開發和建立覆蓋區域零售終端網絡，完成營銷價值鏈的構建；第三，集中資源，發揮產品力和品牌力，打擊主要競爭對手，同時，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務，與其一道堅持巡訪終端，實現掌控終端。

    總之，企業在樣板市場的核心目的就是，優化網絡，掌控終端，精耕細作，完善激勵機制，最終實現區域第一的目的。

    復制推廣的區域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創造條件，逐漸向其他市場擴展，隨著隊伍的成熟，逐步提高復制的速度和廣度。

    在復制推廣過程中的原則是“集中優勢，強力切入，區域第一、滾動發展。