軟件行業(yè)將其成熟度劃分為5個(gè)層級(jí),它們分別為:

　　5、 優(yōu)化級(jí) 4、管理級(jí) 3、確定級(jí) 2、重復(fù)級(jí) 1、初始級(jí)

　　這種層級(jí)的劃分也同樣可以對(duì)照比較企業(yè)管理的程度。在此，我想通過這種劃分來(lái)對(duì)比不同層級(jí)的企業(yè)管理其內(nèi)部管理關(guān)系所消耗的人力、資源等成本。要分析這個(gè)問題，首先要先對(duì)這5個(gè)級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)單的解釋：

　　1、 初始級(jí)；過程無(wú)序、進(jìn)度、預(yù)算、功能、質(zhì)量不可預(yù)測(cè)。處于這個(gè)級(jí)別的企業(yè)基本上還是作坊，稱不上企業(yè)。

　　我們知道，任何企業(yè)的生產(chǎn)流程必須是清晰可控的，流程上每個(gè)環(huán)節(jié)都必須有控制點(diǎn)，有數(shù)據(jù)輸出到管理層。如果無(wú)法達(dá)到流程和程序的清晰，則該生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)則必然紊亂，且導(dǎo)致預(yù)算、功能、質(zhì)量及進(jìn)度的不可控。

　　2、 重復(fù)級(jí)；生產(chǎn)過程制度化、有約束、可重復(fù)。處于這個(gè)級(jí)別的企業(yè)在制度上對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行規(guī)范和約束，但還不能將控制深入到關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)反映也只是大概、模糊的。

　　在這個(gè)層級(jí)上的企業(yè)開始重視用制度來(lái)規(guī)范整體行為。但其制度的制定只能起到清晰生產(chǎn)過程的作用，還不能從流程環(huán)節(jié)上總結(jié)出適合生產(chǎn)的詳細(xì)規(guī)程，也不能從生產(chǎn)流程上得到什么明確可信的數(shù)據(jù)信息。反饋機(jī)制尚處于初步或未形成階段。

　　3、 確定級(jí)；過程標(biāo)準(zhǔn)化

　　通過一定程度精確數(shù)據(jù)地取得，分析并制定出更為詳細(xì)的生產(chǎn)流程操作規(guī)程和規(guī)范，將控制深入到流程的每個(gè)環(huán)節(jié)上。這個(gè)程度與上一層級(jí)的區(qū)別在于：一個(gè)有量化了的操作規(guī)程，另一個(gè)只是行為規(guī)范。

　　4、 管理級(jí)；過程得到定量管理，且過程運(yùn)行的結(jié)果可預(yù)測(cè)。

　　管理達(dá)到這個(gè)境界是比較高的層次了。單論對(duì)過程的管理（拋開對(duì)人員意識(shí)形態(tài)的管理），這個(gè)程度可謂是終極管理了。這個(gè)層級(jí)的管理，不但對(duì)生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)有量化標(biāo)準(zhǔn)的管理，同時(shí)也能從各環(huán)節(jié)得到精確的數(shù)據(jù)反饋，根據(jù)這些反饋，管理層加以分析，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行的結(jié)果得出精確預(yù)測(cè)。同時(shí)也能根據(jù)數(shù)據(jù)的變化，對(duì)生產(chǎn)過程中隱藏的問題提前預(yù)知和有所警覺。

　　5、 優(yōu)化級(jí)；過程可持續(xù)不斷改進(jìn)。

　　在管理達(dá)成對(duì)控制點(diǎn)管理和從控制點(diǎn)取得反饋后，管理工作就需要從生產(chǎn)過程控制上升到員工對(duì)待工作的意識(shí)形的態(tài)統(tǒng)一。只有在統(tǒng)一的以不斷改善工作為核心的意識(shí)環(huán)境下，整個(gè)生產(chǎn)過程才能在各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)點(diǎn)位上自我完善和優(yōu)化，才能得到不斷的改進(jìn)。

　　以上的解說目的在于表明不同層次的管理程度的狀態(tài)是如何的。這里，我將回到主題來(lái)進(jìn)行闡述。

　　在最初，也是最低的管理層級(jí)中，無(wú)序是其主要標(biāo)志。以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這種無(wú)序產(chǎn)生的根源在于組織內(nèi)人員意識(shí)上的各自為政。搞過流程控制和生產(chǎn)管理的人都清楚，管理過程中最難解決的問題往往是基于生產(chǎn)人員的個(gè)人自我意識(shí)和積習(xí)產(chǎn)生的。比如我在管理過程中要求生產(chǎn)人員掛胸牌上崗，結(jié)果他們對(duì)我強(qiáng)調(diào)掛胸牌防礙工作，而且容易損壞。在他們的意識(shí)中就沒有公司形象問題，或者是公司形象不如自己的舒服重要。在強(qiáng)制要求掛證上崗的情況下，對(duì)抗意識(shí)產(chǎn)生：不少人故意把證掛在里層的衣服上，還有些人把證件反著掛。證件的破損率也有上升。拋開掛證上崗有可能帶來(lái)不便不說，單從對(duì)管理的服從意識(shí)上看，這些生產(chǎn)人員是不愿意服從管理，甚至是漠視對(duì)其的管理。小事如此，關(guān)系到生產(chǎn)運(yùn)做則更是如此，一旦生產(chǎn)安排不合其意就甩手不干，以此來(lái)威脅公司達(dá)到自己的目的。若通過行政手段對(duì)其進(jìn)行處罰，則上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至班組內(nèi)部，中及公司行政都要被其攪得雞犬不寧。

　　由于這種基于個(gè)人利益和意志任意而行的行為存在，導(dǎo)致政令不能得以實(shí)行、管理不能落到實(shí)處。管理層要花費(fèi)更多的人力和精神來(lái)與這種行為意識(shí)抗?fàn)帯�從整體上看，這類作坊內(nèi)部是一片散沙。在這個(gè)程度上企業(yè)的成本有很大一部分浪費(fèi)在增加管理人員和內(nèi)部部門相互扯皮上，由于先前的意識(shí)所帶出的工作態(tài)度也是極具隨意性和粗枝大葉的，生產(chǎn)過程中的耗損和廢品率居高不下，成本得不到控制；更談不上生產(chǎn)過程中要求員工具有節(jié)約的意識(shí)了。原材料的浪費(fèi)、能源的浪費(fèi)、管理成本的浪費(fèi)、工作時(shí)間的浪費(fèi)等等浪費(fèi)充斥了各個(gè)環(huán)節(jié)和部門。這樣的企業(yè)若能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)時(shí)間的存活下去，那真是讓人不敢想象。

    由于意識(shí)的不統(tǒng)一，帶出在管理上和工作行為的錯(cuò)亂和對(duì)抗，這就是內(nèi)耗存在表現(xiàn)的極至。處于無(wú)序狀態(tài)的作坊式企業(yè)要想將管理有所提高，必須確立秩序，并以秩序來(lái)要求生產(chǎn)和管理的進(jìn)行。有些老板對(duì)制度化的文件很不感冒，認(rèn)為沒有這些東西自己一樣是在賺錢，而且相信自己的隨意性的管理更勝于去推行那些麻煩的條條框框。其實(shí)，他們的幸運(yùn)只是暫時(shí)的，長(zhǎng)此以往的下去，不幸必然會(huì)降臨。作為最高層的管理者，如果不能從根本認(rèn)識(shí)上去了解到秩序的作用，那么他的企業(yè)在他的帶領(lǐng)下將永遠(yuǎn)是個(gè)作坊。一個(gè)作坊在正在邁向工業(yè)化的國(guó)家里是無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間存在的。從國(guó)家角度講，沒有哪個(gè)國(guó)家愿意自己的工業(yè)體系一直停留在以作坊為主的程度上。

　　既然最低的管理程度的主要特征是無(wú)序，內(nèi)耗是最大。那么要改變這個(gè)狀況就要從建立有序開始，從控制內(nèi)耗入手。這樣就上升到管理的第二個(gè)層次：重復(fù)級(jí)。

　　簡(jiǎn)單的說，重復(fù)級(jí)的管理是從大的層面上對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行規(guī)劃和控制，管理上實(shí)行軍事化強(qiáng)制管理。下級(jí)對(duì)上級(jí)的命令絕對(duì)服從，否則就必然要受到懲罰。對(duì)于無(wú)序的作坊式管理，它是相對(duì)有序且人員在行為上受到了一定的約束。這樣的管理可以做到生產(chǎn)程序的重復(fù)執(zhí)行，管理命令能得到貫徹。雖然行為得到一定的約束，但人員的意識(shí)依然沒有得到統(tǒng)一。在管理過程中會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部信息不流動(dòng)流通的情況：管理人員無(wú)法了解到一線生產(chǎn)人員對(duì)工作的想法和看法，生產(chǎn)人員也無(wú)法簡(jiǎn)單認(rèn)同管理人員對(duì)工作的要求。一些生產(chǎn)過程中的問題和情況無(wú)法反映到管理層，被管理人員機(jī)械的執(zhí)行和遵守管理者們制定的政策和秩序。

　　這個(gè)時(shí)候的內(nèi)耗就主要體現(xiàn)在制度的被動(dòng)執(zhí)行和人員對(duì)工作缺乏興趣和責(zé)任感上。管理在這個(gè)階段中主要要解決的問題就是內(nèi)部溝通問題。缺乏溝通的企業(yè)就好象血脈不通的病人，手腳麻木，行動(dòng)都不方便，更不用說奔跑和騰飛了。統(tǒng)一人員對(duì)工作的態(tài)度和認(rèn)識(shí)，建立具有凝聚力的企業(yè)文化核心是這個(gè)階段的主要任務(wù)。但拋開在意識(shí)和企業(yè)文化上下工夫來(lái)提高整個(gè)企業(yè)人員的素質(zhì)看，把制度規(guī)范到細(xì)節(jié)也是能夠提高生產(chǎn)效率，只不過這依然是“科學(xué)管理”的范疇，是需要把人當(dāng)做執(zhí)行任務(wù)的高級(jí)工具來(lái)看待的。發(fā)達(dá)工業(yè)化國(guó)家的管理模式無(wú)不是經(jīng)過這個(gè)“科學(xué)管理”階段走到今天的。當(dāng)初西方資本主義在產(chǎn)生的時(shí)候，其性質(zhì)決定了它必然要通過極端的手段來(lái)達(dá)到掠奪剩余價(jià)值。今天，在資本主義工業(yè)化國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)管理模式中仍然能看到這個(gè)遺傳。就拿本文所舉的五個(gè)管理程度，起碼其主要發(fā)展的思維就是以對(duì)制度和控制的建設(shè)與嚴(yán)密性來(lái)展開的。當(dāng)然，在第五個(gè)層次是需要引入學(xué)習(xí)（人的主觀能動(dòng)）來(lái)作為企業(yè)發(fā)展支撐點(diǎn)，但目前世界上的大多數(shù)企業(yè)的狀態(tài)仍然在前四個(gè)程度上。關(guān)于第五個(gè)層次的討論會(huì)在后面進(jìn)行，這里就不說那么多了。總之，在制度上下工夫，把行為規(guī)范到操作細(xì)節(jié)，這是由第二個(gè)層次轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌齻�(gè)管理層次的必由之路。

　　走這條路，可以把它理解成是把對(duì)不符合企業(yè)發(fā)展的各種習(xí)慣一步一步、一點(diǎn)一點(diǎn)、徹徹底底的消除過程。這本身其實(shí)就是在將頑固的群體習(xí)慣消滅后的，對(duì)個(gè)體習(xí)慣進(jìn)行改造的過程。這種管理具體體現(xiàn)在生產(chǎn)實(shí)際操作過程中就是發(fā)現(xiàn)、糾正更為細(xì)微的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上浪費(fèi)人力、物力資源、能源、成本的各種個(gè)人行為，然后制定相應(yīng)的規(guī)范以防止此類狀況再次發(fā)生。管理達(dá)到高度的細(xì)節(jié)規(guī)范化，就是第三個(gè)管理層次的范疇了。在確定級(jí)這個(gè)管理程度上，企業(yè)將制度奉為解決一切問題的靈丹妙藥，凡發(fā)現(xiàn)問題必然建立相應(yīng)的制度來(lái)制止和杜絕產(chǎn)生它的原因。管理成本基本上花在了挑毛揀刺、吹毛求疵的細(xì)節(jié)管理上。當(dāng)然，我并不是說這種管理方式要不得，而是這種方式并不能扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)的被動(dòng)控制和信息流不暢的情況，管理成本會(huì)因企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)控制的需求而變大。內(nèi)耗存在于管理本身。

    當(dāng)一切細(xì)節(jié)控制得無(wú)可再細(xì)的時(shí)候，行為的規(guī)范和控制就無(wú)法成為企業(yè)在管理上繼續(xù)發(fā)展的支撐。企業(yè)管理中對(duì)控制的注意力就由人員的行為轉(zhuǎn)移到對(duì)“生產(chǎn)時(shí)間”、生產(chǎn)原料、生產(chǎn)用的能源以及生產(chǎn)過程中的廢品率等指標(biāo)上來(lái)了。 這里，可能有人會(huì)說：在很多企業(yè)里的老板都會(huì)考慮員工的積極性，并不如你所說的只是一味將人當(dāng)作工具來(lái)控制和管理。是，的確有這樣的情況。但我想反問一句，老板們有死心塌地地相信過任何一個(gè)員工在他的企業(yè)里工作主要不是為了個(gè)人利益么？如果有相信過，相信的比例占其企業(yè)員工比例的多少呢？所以，基于對(duì)人性本私的信奉，沒有誰(shuí)會(huì)不去注意自己的資產(chǎn)和利潤(rùn)是否被人竊取或浪費(fèi)。

　 對(duì)生產(chǎn)細(xì)節(jié)進(jìn)行定量控制，是第四個(gè)管理層次的特征。定量首先就要得到確切的數(shù)字依據(jù)，然后才可能使量定得即不能不被實(shí)現(xiàn)也不能過于容易實(shí)現(xiàn)。要取得生產(chǎn)過程中各項(xiàng)確切的數(shù)據(jù)，就不能不建立相應(yīng)的檢控和信息反饋體系。不論是下工序監(jiān)督控制上道工序，還是對(duì)工序運(yùn)行過程的監(jiān)督，或者對(duì)工序交接環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的提取，都需要有管理層細(xì)致的檢控和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的反饋。對(duì)生產(chǎn)工序的行為監(jiān)督和數(shù)據(jù)提取是絕對(duì)不會(huì)讓該工序自己來(lái)完成的。管理對(duì)被管理的絕對(duì)監(jiān)督和控制已經(jīng)把習(xí)慣性對(duì)抗管理所造成的內(nèi)耗消滅了，代價(jià)是管理時(shí)間的增加和管理成本的提高。企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)增多，部門增多，管理職能細(xì)化，管理人員增多。所帶來(lái)的好處是生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)資源和能源得到節(jié)約，設(shè)備壽命得到延長(zhǎng)等等。管理達(dá)到這個(gè)水平就是單純的對(duì)生產(chǎn)過程控制和管理的極至。

　　在第四個(gè)層次的管理，有完備的信息反饋系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)過程的控制細(xì)致并量化。管理者的思考方向完全放在了對(duì)細(xì)節(jié)的控制方面。記得好象是豐田的總裁（至于到底是不是不敢確定）說過，他現(xiàn)在考慮的不是去如何開拓市場(chǎng)，而是考慮類如一條生產(chǎn)用的繩子應(yīng)該如何擺放既能最有效率的被取得和使用，又不會(huì)造成對(duì)其它生產(chǎn)工作的干擾等等的小事情。可見他的企業(yè)內(nèi)部對(duì)細(xì)節(jié)情況注意的程度和信息流動(dòng)的通暢程度都是相當(dāng)高的，管理者對(duì)這種細(xì)節(jié)管理達(dá)到了高度癡迷的狀態(tài)。當(dāng)然，專注總能創(chuàng)造一些“奇跡”，但我個(gè)人認(rèn)為如果單純相信和依靠細(xì)節(jié)管理，難免進(jìn)入某些誤區(qū)難以自拔。

　　事實(shí)上，很多管理者都認(rèn)識(shí)到過程控制和細(xì)節(jié)量化管理充其量只能把因生產(chǎn)所造成的浪費(fèi)盡量減到最低，相對(duì)的管理成本卻要增高。一線員工的主觀能動(dòng)性并不能被激發(fā)來(lái)產(chǎn)生更多的剩余價(jià)值。畢竟，明白剩余價(jià)值理論的任何人都無(wú)法站在利益的基礎(chǔ)上來(lái)說服自己去努力為別人掙更多的錢。所以，在企業(yè)里抱怨報(bào)酬不能與付出匹配的情況到處都是。即使是企業(yè)家本人站在利益的角度上來(lái)要求被雇傭人員以積極主動(dòng)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)和工作，也是師出無(wú)名。他們追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)是不會(huì)得到改變的。因此，很多關(guān)于意識(shí)管理的理論紛紛出爐，這些理論所想表述的無(wú)非是要告訴打工者：你付出的努力最終是要得到回報(bào)的，只是看你有沒有堅(jiān)韌的毅力保持工作態(tài)度和是否有足夠的耐心來(lái)等待。

　　在過程管理向意識(shí)管理上升和轉(zhuǎn)換的這個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)耗的表述就好象是數(shù)軸上的零點(diǎn)一樣。艱難的過程控制就好象要把負(fù)數(shù)減到最小最小，之后的事就是要想著如何把人的主觀能動(dòng)性激發(fā)越大的激發(fā)越好。但在我自己來(lái)看，在要求別人意識(shí)和態(tài)度如何如何的時(shí)候，自己的態(tài)度如何才是跨越零點(diǎn)的最重要的推動(dòng)力。作為企業(yè)管理者和老板，如果想自己的員工都能高覺悟的無(wú)私奉獻(xiàn)，那么自己也必須達(dá)到這個(gè)覺悟，并且將這種意識(shí)貫穿于始末。話說到這里，也許有人會(huì)覺得一個(gè)企業(yè)的老板和員工都有這么高的素質(zhì)，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)小共產(chǎn)主義社會(huì)了。的確，我個(gè)人認(rèn)為，要達(dá)到一個(gè)完全的學(xué)習(xí)型企業(yè)，其內(nèi)部人員必須全部達(dá)到共產(chǎn)主義社會(huì)對(duì)人要求的素質(zhì)水平上。

    也許意識(shí)形態(tài)的統(tǒng)一并不是通過素質(zhì)提升得來(lái)的，那么這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)并不牢固。在某些情況下以利誘暫時(shí)使一幫人團(tuán)結(jié)在一起，最終利益基礎(chǔ)不存在了，這些人就要作鳥獸散了。這個(gè)矛盾最終成為死結(jié)，它是行為管理難以跨越和克服的極限，它成為了由內(nèi)耗轉(zhuǎn)為共力過程中的零點(diǎn)。

　　基于我以上的描述和敘述，對(duì)照實(shí)際情況來(lái)講，現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（資本經(jīng)濟(jì)）中不可能有純粹的學(xué)習(xí)型企業(yè)。而且恰恰是在廣泛提倡大搞學(xué)習(xí)型企業(yè)的中國(guó)，在絕大部分企業(yè)徘徊在手工作坊和重復(fù)勞動(dòng)的狀態(tài)下的中國(guó)，更是不可能存在有達(dá)到第五個(gè)層次的自我學(xué)習(xí)型企業(yè)。從內(nèi)耗角度看，內(nèi)耗本身就是中華民族的光輝傳統(tǒng)，也是維持一個(gè)龐大人群不急劇擴(kuò)張和急劇垮桿的主要因素。畢竟任何事物都有其兩面性，并不能說內(nèi)耗就一定沒有其有用的地方。但作為搞管理的人來(lái)說，消除企業(yè)內(nèi)耗是其天職。