一篇《將人力資源部更名為人才激勵部》的短文，引來了不少關注，在各類網站競相轉載之余，很多朋友跟帖支持，并且問詢人力資源管理的秘訣。 

    在我看來，與其說它是一個“管理預言”，倒不如是一種管理勸誡。

    因為，在人力資源管理方面，確實有不少企業長期存在“高低交錯”、事與愿違的現象，即：員工的流動率高，“不該走的”（企業想留的人才）走得快；在職員工的滿意度低，缺乏創造積極性，“該來的”（企業想要的人才）不愿來，令企業家和經理人們倍感苦惱。

    這種現象反映的正是“人才激勵”的問題。如何解決呢？

    我的建議只有一句話：像獵頭一樣了解人！

    這是我本人在出席各種相關的論壇會議上，以及新優勢管理咨詢團隊在為企業提供服務的過程中，始終倡導的人力資源管理“獵頭模式”的核心理念。它源于我們對獵頭行業運作模式的深刻研究。

    近年來，國內的獵頭行業發展迅猛，廣受人才和用人企業的歡迎。什么原因？

    由于有不少朋友是獵頭界的成功人士和風云人物，我得以經常和他們有深入的交流，并曾以旁觀者的姿態參與其獵頭全程。我發現：正是因為優秀的獵頭總是能夠很好地把握人才和用人企業的需求，并通過發揮橋梁作用，在人才就職前和就職后的相當長時間里，與雙方積極互動和協調、引導，最終達成“人企共贏”的結局。獵頭的這種成功基因，包括三個方面：

    其一，獵頭的本質就是“獵心”——獵人才的心，獵企業的心，即：重視雙方的內在真實需求，重視雙方需求的合理匹配和正向引導；

    其二，獵頭職業的核心原理就是“從需求出發”，即將幫助雙方達成最渴望滿足的需求，作為立身之本； 

    其三，優秀獵頭的最有力武器就是“溝通”，即通過溝通了解需求，通過溝通協調差異、滿足需求，通過持續溝通、跟蹤人才在企業的成活狀況，促進相互間的理解、認同和磨合。

    備受鼓舞的是，當我將自己的分析成果與獵頭界的朋友們分享時，得到了他們的高度評價，因為這是很多正在人才和企業之間頻頻碰壁的獵頭從業者都沒有意識到的問題。

    正是在此基礎上，新優勢構建了獲得較好贊譽的“獵頭模式”，即：我們的企業家、人力資源管理者和直線經理人們應該“像獵頭一樣了解人”，在人力資源管理即人才激勵的全過程，以企業的戰略需求和文化理念為導向，全面借鑒和貫穿“人才獵頭”的職業理念和溝通方法，主動關注、了解、認可、尊重員工的物質和精神需求，并結合企業實際加以理性滿足和有效引導，最大限度地提高員工的滿意度，從而確保企業經營管理目標的不斷實現。

    新優勢的人力資源管理獵頭模式，正是對“需要層次論”、“雙因素理論”、“期望理論”、“公平理論”、“強化理論”等這些國際公認的權威激勵理論的最佳詮釋和實踐。

    有鑒于此，我們可以從以下三個方面理解“像獵頭一樣了解人”這句話：

    首先，“像獵頭一樣了解人”代表的是理念的突破。

　　我們必須真正地意識到，人才是創造價值的唯一源泉和企業最值得注重的核心競爭力。任何企業，只要擁有合格的、優秀的人才，擁有充滿激情和創造力的人才，即使今天沒有核心技術、沒有好的產品、沒有市場地位，但明天一切都會有。而只有基于這樣一種認識，企業的領導者和各級管理人員，尤其是人力資源管理者才會真正真正地像“獵頭”一樣，把“人才”當成自己的“飯碗”，把對對人才需求的把握和滿足、把人才激勵當作企業的生存根本，認識到人才激勵工作的滯后是自己最大的管理過失。

    我之所以提議“將人力資源部更名為人才激勵部”，就是希望通過這一機構名稱的變化，推動企業內部的各級管理人員重視人才激勵，同時也向外部人才釋放本企業重視人才、重視人才激勵的信號。正如進入新世紀后，國際國內的各大企業不惜投入巨資更換企業或品牌的標志一樣，伴隨著歷史性的戰略轉型和重大競爭策略的變革，換標作為一種儀式和號角，具有昭示天下和調度人心的非凡意義。    

    其次，“像獵頭一樣了解人”需要建立相應的機制。

    說到做不到，叫“空喊口號”；說到且做到，叫“言行一致”。

    我們知道，企業文化的核心理念，比如企業的愿景、使命和價值觀等，對人的激勵作用時最大的、也是最持久的。不過有些企業的理念往往很空洞、缺乏有力的事實依據，導致員工無法理解、也不認同。為此，我們應該建立立體化的、生動有效的傳播機制，讓員工能夠從行業的競爭與發展態勢、從企業的成長歷程、從發生在身邊的人和事中，對企業的核心理念產生強烈共鳴，達到個人愿景與公司愿景的和諧共生，從而轉化為持續的工作激情和動力。

    僅此還不夠，很多企業是有響當當的理念，但是企業的領導者往往是理念的破壞者；企業的各項經營管理制度沒有與這些理念融為一體，而是相互矛盾、相互沖突，進而導致各種經營管理行為與會議上、文件中倡導的大相徑庭，不僅沒有起到激勵作用，相反使員工對企業產生了更多的負面情緒、失去了最起碼的信任感。這些教訓真是太多了。因此，“像獵頭一樣了解人”的理念必須真正落實到企業的人力資源管理制度中，其中最關鍵的就是：努力營造良好的組織氛圍，完善薪酬與考核、激勵機制，建立多渠道的員工職業發展規劃。

    比如：當我們理解人性中有不愿被束縛的一面，而這與組織要求有根本沖突之時，就需要建立某種緩沖地帶，像有些企業的每月一天的“情緒假”制度條款、“解壓室”的設置、定期的上下級溝通制度，就不失為一種獨特的方式；當我們理解人性中有渴望享受富裕、悠閑生活的一面時，建立完整的晉級晉升培訓制度、實施員工持股計劃、提供內部創業機會等就能夠產生良好的激勵效果，而有些企業安排普通員工旅游度假、入住高檔酒店、在高檔酒樓聚餐和參加高爾夫、游艇等貴族運動，就成了行之有效的激勵手段；當我們理解“好孩子是夸出來的”時候，出臺完善而可操作的獎勵政策，將上級的及時的、多樣性的褒揚鼓勵作為一種基本管理要求，就顯得十分必然。

    當然，在此過程中，我們必須關注以下兩個問題：

    “像獵頭一樣了解人”，不是對需求的毫無原則的一味滿足，而是在理解、尊重人才的需求的前提下，充分結合企業的現有資源條件，企業對人才的實際需求和未來發展規劃，幫助員工做好科學的職業規劃，并結合立意高遠的績效考核和職業輔導，從員工職業發展、從企業整體利益的高度，來肯定成績、指出不足。只有這樣，既能夠有序地滿足人才的合理需求，又站在更高、更負責任的角度正確引導員工的需求方向，挖掘和激發員工的潛在需求；

　　在一個企業內部，不同層級的員工需求不同，不同工作性質的員工需求不同，不同年齡段的員工的需求也不同，只有區別對待，才能收獲理想效果。同時，要把握好資源分配的度，因為對于企業而言資源永遠是有限的，激勵資源也不例外，我們應該將有限的資源向最需要激勵、最具有激勵價值的人群傾斜，確保激勵資源產生最大效益。

    再次，“像獵頭一樣了解人”需要有相應的最佳人選。

    理念的貫徹和機制的執行，同樣是靠人去完成的。我們發現，由于各種原因，很多企業正在使用者一批“殘疾型”管理人員，即：業務部門的直線經理們不懂人力資源管理、不懂人才激勵；人力資源管理部門的人員不了解公司的業務運作、不了解創造直接價值的營銷和生產技術人員的喜怒哀樂。

    而直到今天，這些“殘疾型”的管理人員依然被很多企業當作寶貝一樣，占據著企業各個系統各個部門的重要崗位。這種現象十分可怕也很可悲。

    我們可以簡單想象一下，一個人力資源管理者，不了解企業的經營業務、不了解業務流程，怎么可能通過溝通走進激勵對象的內心，制訂出符合經營需要的激勵方案，推動企業營銷與創新的整體進步？一個業務部門的直線經理如果只是以業務本身為中心，不注重員工需求的把握、不懂得如何激勵下屬包括提出適宜的激勵方案，而只是把這個責任推到人力資源部門身上，又怎么可能長期保持團隊的穩定和業績的持續提升？

    我們倡導“像獵頭一樣了解人”、提議“將人力資源部更名為人才激勵部”，就是呼吁企業改變管理人員的選拔標準，改善管理人員的培養計劃。比如：對于人力資源管理人員，我們在任用的過程中，一定要考量其對公司經營業務的熟悉程度和人才激勵意識、人才激勵理論與技能的掌握程度，最直接的方法是從核心業務部門中進行選拔；而要想培養一個合格的人力資源干部，一定要讓他經過生產、研發、營銷等一線部門的歷練；對于業務部門的管理者，我們同樣也要將人力資源管理的相關知識與技能作為崗前的必修課，不合格者要加強提升。

    總之，我們應該將人才激勵作為管理創新的核心，像獵頭一樣了解人、尊重人、激發人，實現人才與企業的共同成長!