一個銷售隊伍的質量實際上直接反映了管理質量。所以，一個業績平平的銷售團隊，究其原因還是由于銷售管理造成的。管理工作的任務是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

    記者：銷售隊伍的管理是一環扣一環的過程。如果能夠把每一個環節控制好，就可以很好地控制整個流程。

    卡爾文：在我的《銷售管理》一書，介紹了整個系統中每一個環節的情況，以及每一個環節應該采取什么樣的方法和模型。每一部分的方法和模型包括戰術、戰略，包括定性的和定量的一些問題，另外還包括如何做市場和銷售的管理。從宏觀到微觀，都是跟銷售管理有關的。

    記者：你把銷售組織的管理比作對一個工廠進行再造？

    卡爾文：我們應該把銷售人員看作一家小工廠，需要提高銷售隊伍的勞動生產率，提高他們的產能。很多原則都可以用于公司其他的部門，比如人力資源領域。在討論管理銷售隊伍時，我們進行三個假設：第一個假設是，一個銷售隊伍的質量實際上直接反映了管理的質量，所以一個業績平平的銷售團隊，究其原因還是由于銷售管理造成的。第二個假設，一個銷售經理的職責，就是要通過他人實現工作成績--他的成功取決于為他工作的員工。第三個假設，從事任何管理工作的任務，是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

    記者：有效管理的前提，是首先了解整個系統中一環一環是如何相互緊扣？

    卡爾文：銷售隊伍管理流程中的具體步驟，包括招聘和培訓銷售人員、部署銷售隊伍、銷售隊伍的規模、銷售隊伍的薪酬、銷售預測、銷售人員的非貨幣激勵、績效管理和績效評估。

    銷售隊伍如果都是平庸之輩，部門的表現肯定也非常平庸

    記者：招聘銷售人員、建立銷售隊伍是銷售管理的基礎環節，怎么才能打好這個基礎？

    卡爾文：招聘銷售人員的具體步驟包括工作描述、候選人狀況描述，然后再看看到什么地方去招聘銷售人員，之后進行篩選。在美國，公司不僅僅在招聘的過程中把工作職責清楚地列在工作描述里，在進行培訓和績效評估時，也要考慮到這名銷售人員的工作職責。我在中國所遇到的情況，其他部門的人倒是有工作描述，但是銷售部門的人沒有，即使個別有的話，寫得也是很寬泛。

    記者：根據美國和歐洲的模式，招聘銷售人員往往是銷售經理說了算，人力資源部門，甚至銷售經理的上司也只是起輔助作用。而中國采取的模式，銷售人員是由人力資源部或者直接由總經理招聘，之后被分到銷售部。

    卡爾文：因為每一個中國公司各自的特點不同，比如國有企業和私營企業不一樣的，外資企業和國有企業也不一樣。根據美國和歐洲的模式，銷售經理的一個最重要的職責就是招聘和培訓銷售人員。如果銷售經理沒有能夠非常好地進行培訓，沒有好的激勵，銷售隊伍的員工如果都是一些平庸之輩，那么這個銷售部門的表現肯定也是非常平庸的。

    記者：企業當然希望找到合適的人選，并且越多越好。但怎么才能做到？

    卡爾文：首先需要一個應聘者的資格描述，列出哪些資格是必需的，另外一些是可有可無的，當然有比沒有好。

    把中國的模式和美國的模式進行比較，大多數的中國公司是沒有候選人資格描述的文件的。根據我的經驗，在中國招人的時候往往看關系，錄用的條件不是你知道什么，而是你認識誰--你是哪個學校畢業的，屬于哪個俱樂部的，來自哪個家族。但這些東西在美國的工作描述中不是那么重要的。

    記者：一個優秀銷售人員最重要的素質或者能力是什么？銷售經理在招聘銷售人員時，如何來考察或者測評這種素質或者能力？

    卡爾文：招聘過程中，把現有最好的銷售人員挑出來，研究他們的共同點，去找擁有這樣一些素質的人。招聘銷售人員是一個非常復雜的過程，它有很多的步驟，包括比如說信用核查、面試、工作描述、候選人的資格描述、考試。如果所有這些步驟都采用了的話，那么就很有可能招到合適的銷售人員，它是一個流程，并不是一個模仿。

    記者：在中國，招聘銷售人員這項工作沒有被認為是特別重要的工作，中國公司往往招一大堆銷售人員，遠遠超出所需要的人數，然后看誰行，不行的就踢出去……

    卡爾文：這就造成了銷售層和管理層之間很多的不信任。

    記者：當然，這些狀況現在也在發生改變。

    卡爾文：這種情況在美國就很難發生。因為美國招聘一個銷售人員，如果在一年之內離職或者在一年之內被開除，會給公司帶來5萬美元的成本，包括可能因此而流失一些業務的機會成本。銷售人員的流動可能造成客戶的信心動搖，員工的士氣會受到影響。此外，還可能會導致一些法律訴訟，甚至于要給予一定的補償。

    劃分銷售區域要注意市場潛力而不是地盤的均等

    記者：招聘的人員要組建成銷售隊伍，對銷售隊伍的規模和部署你有什么經驗和建議？

    卡爾文：包括四部分：首先，必須確定是使用自己的銷售隊伍還是渠道伙伴，由此，明確是按照地域來組織還是根據產品、客戶或者是根據職能來組織。劃分銷售區域的時候要根據潛在的銷售收入和潛在的收益，還有客戶數量，要達到均等。如果區域劃分之后的潛力是均等的，那么整個銷售隊伍--就是所有不同區域加在一起的總量就會擴大。我們在銷售工作當中往往會發現，60%的銷售收入實際上是來自20%的銷售人員，這些人工作量太大了，而剩下那些人工作量太小了。所以，劃分銷售區域要注意潛力的均等。

    記者：用什么辦法來評估市場的潛力？很多公司制定的銷售指標往往被認為不合理，怎么來實現指標的合理性？

    卡爾文：在美國，有很多數據可供使用，我們要了解的是哪一種數據讓我們了解市場的潛力。比如在消費品領域，有消費者購買指數，據此能夠了解某一個地域內此類產品的購買潛力。數據來源還包括政府的一些統計，還有行業刊物。制藥行業，可以了解醫院的病床多少、醫生數量，以此衡量市場潛力。美國快淹死在數據里，中國的問題就是沒有這種數據，通常的做法就是一個銷售人員的表現和另一個銷售人員的表現來比較。當然，市場潛力到底有多大，還要取決于你的市場份額。

    記者：中國與歐美的銷售預測模型最大的區別體現在哪里？

    卡爾文：中國的銷售預測模型大多是自上而下的，管理層定下來一個指標、數字，然后銷售隊伍去完成。

    而在美國和歐洲，是要把自下而上和自上而下結合起來。讓銷售人員也要自己來預測一下銷售能達到多少，這要基于他們所掌握的信息。一般來講，通過這樣的結合所得到的預測更準確，而且這種做法也在告訴銷售人員：你們是重要的、你們是有用的。如果最后指標沒有完成，他也不能說這是管理層定下來的數字，因為當初在制定指標的時候他們也參與了。

    記者：中國在劃分區域的時候，大多考慮的是地盤而不是考慮潛力的均等。

    卡爾文：銷售區域劃分時，要考慮到潛力均等，其中反映出銷售收入、收益，還有，客戶數量要均等。

    記者：分布在不同地域的銷售代表，如果換地域，會有什么機會成本？

    卡爾文：機會成本是會有的，尤其是在中國，銷售往往要靠關系，如果把一個銷售人員從一個地方調到另一個地方，他就會失去在他自己那個地盤上的一些關系。但是這個問題還有一個很有趣的答案：在美國有一些公司，它在一個城市中有五到六個銷售人員，每一兩年就會輪崗，輪到其他人的地盤上。首先這種做法可以鼓勵銷售人員之間互相競爭，來看誰來做這個地盤的時候業務量能做得最大。而且也避免銷售人員與客戶之間的關系太強大，造成銷售人員一跳槽，這個客戶就丟了。

    記者：銷售人員離開公司時可能把客戶全帶走，給競爭對手去工作。這是許多企業所擔心的。

    卡爾文：由于管理層不信任銷售人員，于是就不會給他們很多的培訓。

    記者：銷售能力很強的人，往往管理上也有能力。怎么處理兩者的關系？

    卡爾文：實際上就是怎么樣管理那些不好對付的銷售人員的問題。我們把這種人叫做有著超級自我意識的超級明星。要有規章制度，也必須要依賴非貨幣的激勵措施，我們在激勵銷售人員的時候是恩威并施的。但是，對于那些確實做得特別好的銷售人員，應該給予他們一些特別的待遇，比如可以讓他去面試新的銷售人員，讓他在銷售會議上發言，或者讓他們來做其他銷售人員的輔導員。

    如果銷售人員工作沒有做好，就是銷售經理的責任

    記者：制定指標之后，銷售經理需要知道下屬的銷售人員到底做得怎么樣。

    卡爾文：在美國是采取季度評估而不是年度評估的方式，銷售經理不僅僅要評估銷售人員的工作結果，還包括他們的技能、知識、個人的心理承受能力。當然，銷售結果也是很重要的，要把他實現的結果跟指標進行對比。此外，銷售經理還要評估這些銷售人員的銷售技巧怎么樣，對于市場上的客戶了解多少，一周實現多少拜訪，等等。

    記者：一個銷售人員就像一個工廠，產能是固定的，績效管理事實上就是對銷售人員要做損益的分析？

    卡爾文：我們就要看一下這個銷售人員所負責的銷售區域中的客戶數量有多少，然后把這些客戶根據不同的潛力分成A類、B類和C類客戶。A類客戶是潛力最大的客戶，拜訪頻率就應該比C類客戶高。綜合考慮銷售人員所負責的銷售區域中客戶的數量、類型、拜訪頻率等等，就可以算出這個銷售人員的工作負荷量有多大。

    記者：如果銷售人員工作沒有做好，就是銷售經理的責任--招錯了人，或者薪酬制度沒有做好，或者是該解雇他們的時候沒有解雇。

    卡爾文：在美國，根據績效管理實際上有一些法律的問題，如果你解雇了某個人，可能會被告上法庭，因為他會跟法庭講：我在這個公司工作表現還是好的！所以，一個有效的績效評估系統也是保護你在法律訴訟中不受傷害的工具。而且，這種績效評估的過程，也可以使得銷售經理和銷售人員之間進行非常有效的對話。

    記者：銷售人員需要知道銷售經理對他們有什么樣的期望值，如果沒有滿足這個期望值，就應采取糾正性的行動。

    卡爾文：我們常常會有很多頁的績效評估文件，銷售人員先依此進行自我評估，在每個領域給自己建立目標，比如銷售技巧、產品知識。銷售經理對于這個銷售人員已經做了評估，銷售人員自我評估之后，向銷售經理講他自己的目標，然后銷售經理再加進自己的意見，最后雙方達成一致。

    錢并非最有力的激勵工具，銷售人員需要對公司的歸屬感

    記者：績效與報酬密切相關，對于銷售隊伍的報酬應該采取什么樣的模型和方法？

    卡爾文：當然要取決于工作的復雜性，同時，固定工資和績效工資在總薪酬中所占的比例也是模型設計時需要考慮的重要問題。

    總的來說取決于四個方面：一是必須把公司的戰略和銷售人員的薪酬政策統一起來，要考慮到企業所要獎勵的具體結果和行動是什么，銷售人員有了這樣的結果和行動應當得到獎勵。第二個需要考慮的因素是銷售人員對于銷售結果的影響力，影響力越大，績效工資的比例就應該越高。如果銷售的是一個品牌產品，那么銷售人員的影響力可能就會少于銷售一個非品牌產品。第三點就是要吸引什么類型的銷售人員。工資結構不一樣，吸引來的人是不一樣的。固定工資比例高的工資結構往往能夠吸引比較善于團隊合作的人；而績效工資比較高就可能吸引來那些非常雄心勃勃、能夠自我激勵的人。最后一個方面，需要考慮一下所賣的是什么樣的產品。產品的生命周期越長，固定收入的比例應該越高。

    記者：在銷售隊伍管理流程中還有一個重要環節就是非貨幣的激勵。

    卡爾文：由于銷售人員往往不是坐在辦公室里的，他們需要有對于公司的歸屬感，所以需要通過開銷售會議或者跟銷售經理交流，或者是發給他們T恤衫等等方式溝通。根據我的了解，中國公司的非貨幣激勵是很少的，好象人們認為錢是激勵銷售人員最有力的工具。另一方面，銷售人員的績效工資的比例又不高，基本上都是雇傭工資。

    記者：但是，非貨幣激勵是基于一個假設，也就是需要有一個非常合理的貨幣激勵作為前提？

    卡爾文：的確，一套獎勵機制，不僅獎勵正確的工作結果和行動，而且還要反映出來銷售人員所從事工作的復雜性。銷售人員有內部客戶和外部客戶，銷售人員就是銷售經理的內部客戶。作為一個銷售經理，必須要了解每一個銷售人員的需求和目標，并幫助他們實現。

    記者：非貨幣激勵的一個關鍵正是不同的銷售人員需求和目標的差異性？

    卡爾文：特別是在歐美，每個銷售人員都應該有一個具體的激勵計劃，正如銷售人員要不斷地跟蹤客戶的情況，銷售經理也必須了解下面的銷售人員具體的需求。

    有很多活動可以幫助來認可、獎勵銷售人員，職位的晉升、評選銷售明星，還可以搞銷售競賽等等，都是經常被采用的方法。另外還有一些做法，銷售人員被銷售經理的老板親自獎勵，比如總經理每個月會給某個銷售人員寫一封親筆信，表彰他在某一個方面所作出的貢獻。

    記者：這些做法可以使企業以低廉的成本來提高銷售人員的勞動生產率，而且可以創造信任？

    卡爾文：此外，還可以成立榮譽俱樂部，達到某些銷售成就的人才有資格加入。比如總裁俱樂部、百萬富翁俱樂部，銷售人員在榮譽俱樂部中，可以每年有一次和總裁見面的機會，共同商討公司的政策。還可以在銷售辦公室或銷售會議的時候把成績牌、成績榜列出來，這是競爭性的做法。排第一的人能跑得多快，要取決于第二名的速度，沒人愿意做最后一名。對于工作表現最好的銷售人員，與其他銷售人員的激勵方法是不一樣的。

    記者：工作表現最好的銷售人員往往喜歡有成就感，喜歡接受挑戰，有人認為這些人不需要激勵了。

    卡爾文：但由于的銷售大部分是他們創造的，的確需要進一步來激勵他們。

    記者：競賽方式的激勵會不會有負面的影響，會不會破壞團隊合作，影響員工隊伍的士氣？

    卡爾文：這取決于公司的文化，在有些公司這種競賽也許是不合適的。如果想特別關注團隊合作，就采取群體獎金的方式，看整個的一個組工作表現怎么樣。美國現在采用的方法是鼓勵競爭的趨勢，中國的模型往往采取的是團隊合作的方法，但是在中國經營的很多外資公司是在使用我介紹的競爭模型。另外，企業還需要進行氛圍調查，了解銷售人員對公司的感覺，怎樣為客戶提供更好的服務，怎樣降低成本。調查還包括對銷售經理管理工作的評價。基于此類的匿名調查搜集上來的信息推動變革。