陳總，是浙江一家具企業的總經理，他所領導的公司是國內幾大家具OEM供應商之一。公司成立八年以來，為國內外多家知外企業做家具加工，公司也從中獲得豐富的利潤。但近兩年來，出口價格被壓得利潤無乎為零，國內的OEM訂單也越來越少，工廠經常面臨著停工的危險。為了改變這種狀態，陳總決定走自創品牌之路。開始的時候，一切都還是好好的。但后來隨著公司為適應品牌運作需求而做了一系列管理變革，可是還沒享受到變革的成果，企業的品牌還沒樹立起來，整個公司的經營已經變得一團糟。

    下面，我們聽聽陳總的敘述。 

    一切始于顧客的來信 

    顧客對于我們的產品、服務或價格既有抱怨的、也有贊美的。有的抱怨我們速度太慢，有的嫌我們價格太貴，有的卻對我們的優質產品和杰出服務表示感謝，弄得我們管理小組不知所措。我們干脆對信件置之不理，是好是壞隨它去吧。但營業收入卻沒有達到預計目標，最重要的是我們的凈利潤目標也沒有達到。因此，我們感到必須增加營業總額，并且盡量留住那些對我們有好感的顧客。 

    我們決定嘗試一些新路子，讓一線員工更有彈性、更能及時響應顧客的要求。我們認為，顧客的降價要求當然可以滿足，不過服務速度就會有所下降，這樣才能扳回些成本，保證一定的利潤率。同樣，如果他們希望服務速度快些，那也沒有問題，我們就相應地略微提點價格。但是我們知道這種辦法只能治標不治本，不是長久之計。

    所以，我們也認識到，作為一個時尚家具企業，開發新產品和創新服務是我們需要解決的另一個關鍵問題。因此，我們開始開發新產品和創新服務項目�？墒沁@件事情，說起來容易做起來難。 

    如果我們要實行任何新產品研發或項目活動，就需要更多的經理。事實上，我們探討的結論是，我們需要更多的經理人。但是我們怎么找到更多經理人？按股東大會決定，我們目前的人員編制是固定的，現在還不允許我們增加人員。如果最近我們想招聘新人來主持內部改革，這個算盤已經落空了。為了開發新產品，我們頂風而上，還是到人才市場去做招聘廣告了。但是似乎外面什么人才都沒有，就好像正在爆發一場全國性的經理人短缺。 

    其實，我們只有三個問題需要解決：第一，需要能夠滿足或者響應個別顧客的個性要求；第二，需要開發新的產品和提供創新的服務；第三，需要解決我們既沒有辦法也沒有人力來實現創意的問題。這三個問題是一起的，什么時候我們忽然來了靈感(因為沒有其它人財物的資源支持，所以只能靠現在的幾個腦袋了)，三個問題就同時圓滿解決了。 

    于是，我招集了公司里的幾位高級經理和幾個年輕的管理骨干舉行了一個全天會議，討論如何解決這三個問題的事宜。經過多方面的討論，我們做出決定，解決這三個問題的出路在于授權。授權，使我們第一線的員工無需經過上級的層層批準就有權獨立處理顧客的特殊請求。我們需要并鼓勵被授權的員工修改現有的產品和服務，他們有責任有權力對產品和服務提出各種改進意見，并付出行動。這將是非常靈活的，確實能解決實際問題的解決方案。我們都曾為想出這樣的方案興奮不已。于是，我們著手準備實行新潮的現代管理方案，這可不是一時狂熱，而是經過嚴格鑒定的解決實際問題的現實方案。 

    沒想到的是，這個理論上都行得通方案，在實施后的現實情況是，我們的優秀員工大批流失，還惹出了上百萬元的法律糾紛。

    更糟的是，我們的收益率降低到了歷年的最低點。 

    問題出在哪兒了呢？ 

    剛開始時一切都是好好的。我們授予主管們主動權，為了避免期望過高，我們以內部計劃的名義開始行事。結果反應寥寥，于是我們又組織主管們招開一個短會。會議像正常事務一樣，毫不復雜，在向主管們陳述問題時我十分小心，并且給主管們提出解決方案的機會。會議上最意外的是主管們的態度，他們大多數竟然持反對意見，對授權方案不給予支持。當時，對此我毫無辦法。授權會議變成了牢騷會議，人人都在大肆抱怨公司的培訓質量和發展太不如人意，還有人埋怨公司不重視那些忠心耿耿的員工，說公司制造了重重麻煩，是那些忠誠的雇員們在忙于解決。

    真稀奇，我們提出了解決重要問題的建議，還給他們處事的權力，結果得到的卻是抵觸。我們賦予他們自行決策的機會，然而他們的表現卻極為冷漠。所有的問題出在個人利益的多樣性上。授權會給個人帶來哪些好處，我曾以為那是明擺著的事，比他們掙的工資影響更為顯著。但事實上，他們只對如何賺錢感興趣。 

    因此，我們想出另外一個主意，向員工說明授權的種種好處。大概一個月左右，我們根據市場改進了一個新產品，結果出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。所有的顧客都與我們建立了良好的關系，還希望我們提供更多的附加產品和服務。直到后來我們發現，他們要求提供的附加產品和服務都不怎么賺錢，利潤率很低。 

    奇怪了。我們沒有別的什么變動，怎么會影響了利潤率的提高？我把另外的兩位經理叫到一起，問了這樣的問題：難道我們的員工就沒有做過什么改進，比如更換設備、重新印制宣傳單或者什么的？ 

    大家仔細琢磨琢磨，嘿，他們是做過。沒錯!剛開始我們比較注意聽取員工意見。盡管我們不太熱衷，但也不太清楚如何在不完全制止他們的情況下減少類似事件發生。只要是有助于改進的建議，我們就采納。是的，不知不覺地，我們就掉進了圈套。 

    我們是怎么知道事情有所改進了呢？我們發現情況好轉了。我們對整個進程感到滿意。事實上我非常滿意，因為我已經得到報告，員工們感覺良好，有些顧客對我們的新方式也做出了肯定的反應。 

    直到有一天晚上，我把銷售報告帶回家里詳細地研究了一下。通常銷售報告和財務報告之間會有差不多一個月的延滯。我注意到，銷售報告上銷售總量和銷售成本都顯著上升，然而總的營業收入反而下降了。成本科目的增長極不正常。好像是我們員工在拼命地給顧客所要的東西，甚至不惜挪用其他的預算科目。他們仿佛在用最基本的方法來取悅顧客，只要顧客稍加壓力，他們就大肆降價，本該到手的錢就這樣白白扔掉。 

    我感到了極大的困惑，我們該如何避免再次發生這類事情，避免遇到這樣的麻煩。授權的理由依然存在，要么我們繼續授權下去，要么就回到原先的處境。不，應該是回到比原先更糟糕的處境才對。 

    原本是我們都寄于希望的事情，讓我們大受打擊。這不就是我們常說的“希望越大，失望越大”嗎？。我們給員工自由，給他們發掘潛能的機會，沒想到，現在我對人性完全失去了信心。 

    點評： 

    一個企業轉型，不管是從左向右轉，還是從右向左轉，它都會改變企業原有的某些形態，而與這些形態相關的利益因素，也會受到一定的沖擊，企業轉型的風險也就伴隨轉型而發生。

    那么，一直做OEM的家具企業，在轉型做品牌的過程中，如何控制轉型風險，把轉型失敗降到最低程度呢？ 

    品牌之路要與企業的資源優勢相結合 

    家具企業轉型做品牌，在本質上是來了適應市場需求而發生的一種內生的、自為的變化，而不是剛性的強扭瓜。因此，家具的品牌路必須與企業自身的特征、自身的資源優勢相結合，走一條與企業歷史形態相協調的道路，這樣，企業從OEM向品牌轉型的成功可能性就會更大。不同的家具企業，雖然同是做OEM，雖然同樣是同行規模，但企業的特征和資源卻有很多的不同，它們都有各自成功之處，也各有所長。比如，有些企業精于生產管理，以管理技術取勝；有些企業則可能依靠政府支持，以更低成本生產來獲取優勢；另外一些企業，可能是在原材料采購上具備優勢，或者具有良好的社會關系資源等。也有一些企業在產品創新、產品研發上擁有良好的強大人才力量。 

    因此，家具企業在制定品牌戰略規劃時，要深度挖掘企業的歷史資源和潛力。最大限度地發揮和繼承企業的優點，進而降低企業轉型的風險。 

    從陳總的公司資源來看，他們更善于進行生產管理，在生產同一家具產品時，他們比別人具有著更低的成本優勢。但他們卻沒有充分利用這一點，反而去做自己不擅長的產品創新。這讓公司的“老員工”一直無法接受。因為，不管從心理上還是從技術上，他們都不具備從事產品創新的條件。這讓員工對企業變革感到恐慌，但在陳總的“利益誘導”下，他們只好硬著頭皮上。在這種情況下，企業轉型失敗成了必然。 

    企業轉型之前要做好內外部相關準備 

    企業從OEM轉型走品牌之路，不僅僅是一個專業問題，也是一個操作問題。離不開各成員的支持。雖然不一定得到全部的支持，但至少得到關鍵人物的支持。這對于企業來說，是非常重要的。企業需要利潤，是不會允許由于轉型而使企業利潤長期下滑或者短期大幅度萎縮的。這就要求企業轉型不要一開始就損害大量的員工利益，這樣大家才會配合，企業轉型計劃才能得以進行下去。而企業向品牌轉型，必須在一定時期內取得一些成效，大家才會有信心，才不會半途而廢。起是激烈的企業變革，起需要在企業中成形更多的共識。 

    但是陳總在員工不了解企業轉型的情況下，強硬地實施了轉型計劃。這導致的結果是：員工們了個人利益，不惜以犧牲企業整體為前提，以此來完成自己的工作任務。當管理層發現運營成本迅速提升，而營業利潤下降時，損失已經無法挽回。 

    另外一個錯誤是，企業不應該讓員工做所有的事情(所有的事情是指：產品從生產、到宣傳、到銷售、到服務)，而應該進行專業分工。讓員工做所有的事情，其結果正如他們的客戶所反映，有的人喜歡的產品，有的人喜歡的服務，而有些人則相反，這讓管理不知所措。當然，如果管理層不對信件置之不理，而是認真對待，其結果也許會大有改觀。 

    家具企業從OEM向品牌轉型，意味著重新調整企業各相關部門、包括外部合作伙伴的利益，所以在實施轉型計劃之前，企業必須從內部到外部都做好準備。 

    第一，要獲得企業內外各部門成員，特別是主要成員的理解。只有大家都理解了，才會支持和推動計劃的實施。只有充分利用企業各級成員的力量，就會事半功倍，以極快的速度拓展市場，并成長為品牌。

    第二，轉型要抓住重點，但不要輕易否定各種策略，不要在短時間內急于統一全部意見。 

    第三，企業的管理機制必須跟上。 

    企業做品牌需要選擇恰當的轉型時機 

    企業轉型風險總是存在的，但選擇恰當的時機不但能降低轉型的風險，在很大程度上還能夠決定改革的成敗。家具企業要走品牌之路，選擇時機，可以從兩個方面考慮：一是行業時機，二是企業本身的時機。 

    在行業中，不發展階段的對企業的需求也不一樣，企業發展要適合行業發展的要求。例如，在快速成長時期，企業應該盡量擴大規模，抓住機會打好基礎，為下一步發展做鋪墊。這個時候，如果企業采取觀望態度，會錯失良機，甚至永遠無法補償。 

    陳總的公司，在這個時候對企業進行轉型，從行業層面上看，是非常好的時機，但，從他們企業本身來看，卻未必是。 

    對于企業來說，還需要選擇最合適自己的轉型時機。一般來說，最好能在業務上升期或穩定期進行轉型。在這個階段，企業心態相對平和，能夠承受轉型發生的陣痛，而且有能力推動轉型。但陳總的企業，是在公司利潤受壓縮，訂單嚴重不足的狀態下發生的。公司的這種情況已經讓員工在情感上受到打擊，再讓他們去自己從來沒有做過、也不具備相關專業技能的品牌運作，無異于自尋死路。 

    總之，控制企業轉型品牌之路的風險，要從以上幾個方面同時著手進行，采取整合策略，才能將風險控制在最小，保證成功走上品牌之路。