市場占有率猶如“狗熊掰棒子”。當狗熊進入玉米地后，它會掰下一個玉米棒子夾在胳膊窩里，又去掰另一個，掰一路掉一路，直到掰完整個玉米地……

    細觀目前我們企業做市場的方式，可謂與狗熊掰棒子同出一轍：他們將市場份額的爭奪當作其競爭焦點。實際上，市場占有率是一種不科學的評估法。一是它的統計數據大部分以政府有關部門和行業協會出版物上公布的總的行業銷售額來進行測算，故準確度難以保證；二是它公布的“占有率”，指一定時期的靜態定量化指標，而市場一直處于動態變化中，因而其指標是“只見樹木，不見森林”，反映不出市場的真實狀況。以此為依據做市場，就會像狗熊掰棒子一樣“喜新厭舊”，并隨著對市場占有率的過度追求，而陷入“只專注開發新的，而忽略維系既有顧客”的誤區。其方式是向市場上每一位顧客推銷，盡可能賣給更多的人，往往只能做成其中10%的生意。典型招數是：我做你買，我說你聽。而當顧客不聽，或根本不知道顧客聽不聽時，就把廣告的版面做得更大些，將促銷搞得更頻繁些。最后，當我賣你不買，我說你還不聽時，就只好降價求售了。

    此外，開發一個新客戶要比留住一個老客戶的成本高得多。據國外一項調查顯示，企業與顧客的交易成本年平均費用以11%的速度增加。而此前五年中，這些公司的商品價格也才上漲了3%。從中可以看出銷售成本持續上揚，嚴重地侵蝕了營業利潤。調查還發現大部分交易需要經過多次相互聯絡才能完成。平均成本是329美元。這就意味著為了開發一個新客戶，你要投入相當多的行銷成本才行。但還不知道能否成交？

    為了避免這種重復無效的行銷資源浪費，從你做市場一開始，就要爭取發現“對的”客戶。而不應在不斷“試錯”中白費力氣。你要關注哪些客戶最有可能選購你的產品和服務？怎樣在你和潛在顧客心目中為你的產品及服務定位最佳經營焦點？如何將注意力集中在具有高度潛力的而非一般可能購買的客戶身上。

    因此企業必須搞“顧客占有率”，先找準你的“用戶群”，再千方百計滿足、取悅他們。請看以下兩個案例：九十年代初，美國佛羅里達州的“傅氏音樂中心”和“旋律商行”的市場競爭進入了白熱化階段，雙方銷售的吉他、電子琴、樂譜等應有盡有，為賣出每一件樂器，這兩家樂器行都采取了免費修理提供5至7堂樂器教學課程的促銷手段。后來傅氏的總裁決定改變這一狀況，請來好友扎西做營銷顧問。扎西在幾次風琴音樂會上發現聽眾大多是頭發花白的老年人，進一步調查發現：這些老人，從時間到資產上更有條件購買風琴，但他們對音樂的喜好，更多是為了友誼和實現自我價值，尤其是為了尋找志同道合的同輩朋友。于是，傅氏改變了行銷策略，轉向只賣家用風琴，開始把樂器行辦成“強調生活方式”為主的老年人社交活動中心。結果他占有了顧客，也贏得了市場，生意紅紅火火起來，銷售額持續穩定上升。而其競爭對手旋律商行卻因慢吞吞地繼續向所有人賣各種樂器，營業額則直線下滑。

    另一個案例是國際十大華人培訓師、中國第一位CS經營運作專家嚴世華教授為海南的一家軟件工程公司導入的CS經營策劃。這家以計算機軟件開發為主的高科技企業，創辦一年多就迅速發展到400多人。急劇的擴張卻給公司在經營管理上帶來“成長的煩惱”。嚴教授先從其內部營銷入手，運用CSI（顧客滿意指數），對其員工的職業風范、工作表現、堅持韌性、獨有特性這“4P”服務水準測評；又對其市場環境和現有用戶以CSM（顧客滿意級度）開展調查，從中找出其市場定位不準、經營重點不明和管理機制滯后等問題，建議該公司刪繁就簡，將經營焦點放在自己所擅長的核心能力上，并制定了以金融、制造業專門化市場為特色的經營策略，展開以“占有顧客”為重點的資料庫行銷。

    現在該公司已裁員至200人，但企業活力卻增強了。這就是“顧客占有率”的行銷法。這一“占有率”只向屬于自己10%的顧客行銷，卻占有了他們100%的生意。它以“重復的生意”為關鍵，靠促進“回頭客”次數來提高運營效率。

    找準“用戶群”是推行“顧客占有率”的前提，它如同射手對準靶心，靶心雖小，但有價值。因為只有“用戶群”才是最有可能購買你產品的潛在顧客；一旦你發現了這些最有效的購買對象，他們就會一次次和你做生意。聰明的企業懂得如何挑選顧客，并想方設法地“鎖定”住他們，隨之“顧客占有率”也會芝麻開花節節高！