憑借體制的先發(fā)優(yōu)勢、內(nèi)源型的發(fā)展模式，溫州人在市場經(jīng)濟浪潮中贏得了“第一桶金”；張揚“質(zhì)量立市、名牌興業(yè)”的第二次創(chuàng)業(yè)，又成就了塊狀經(jīng)濟與“溫州制造”的實力；今天，在中國改革開放歷程中具有標(biāo)本意義的溫州能否再度成為解放思想的先鋒，率先實現(xiàn)“第三次跨越”？

    在2007年8月28日的“整合?跨越——康奈國際化戰(zhàn)略暨中國企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)論壇”上，這個富有挑戰(zhàn)性的問題得到了已在海外征戰(zhàn)6年的康奈的積極回應(yīng)，“整合全球動力，進軍全球產(chǎn)業(yè)價值鏈上游，實現(xiàn)三次跨越”的思路激蕩了所有人的頭腦。

    鄭秀康：“我們不能永遠站在下游”

    27年的歷史，于一個中國民營企業(yè)來說，已屬悠久，畢竟改革開放才30年之多。自1980年誕生以來，康奈受惠于萌芽中的市場經(jīng)濟，親歷了“世界工廠”在中國的落地，而今已成為年產(chǎn)中高檔皮鞋900多萬雙、銷售額超18億元的中國鞋王。

    然而，作為一個執(zhí)著于讓品牌成為經(jīng)典的企業(yè)家，有一些問題必須思考、不能回避。在康奈集團董事長鄭秀康的頭腦中，就盤旋著這樣一個問題：“MADEINCHINA”的皮鞋占世界總產(chǎn)量的60%，但每年數(shù)千萬雙進入中國的“洋品牌”鞋子卻掌控了國內(nèi)的高端市場，他果斷地得出結(jié)論：中國是制鞋大國，但不是品牌大國，更不是品牌強國。

    進一步分析那些世界名牌鞋帽企業(yè)的運營之道，更是全面找到了兩者之間的差異，比如頂級品牌HugoBoss的精美襯衣在美國紐約第54大街的售價高達120美元，而剖析這個價格會發(fā)現(xiàn)，其中60%以上的利潤給了銷售渠道商，30%歸了品牌商，而制造商拿到的只有區(qū)區(qū)10%；甚至在重工業(yè)領(lǐng)域里也同樣存在著這個困局，比如中國的鋼產(chǎn)量已然占據(jù)了全球市場的三分天下，但以并購和整合稱雄世界的“鋼人”米塔爾卻是同為發(fā)展中國家的印度企業(yè)……無數(shù)的事實表明，中國企業(yè)多數(shù)處在全球產(chǎn)業(yè)鏈下游，中國企業(yè)走出去是成功的，但大都沒有“走上去”。

    起步較晚的中國企業(yè)可以以下游為起點，但我們絕不能永遠站在下游。務(wù)實但同樣富有創(chuàng)造性的康奈萌生了全球布局、進軍上游的想法，并在6年前大膽部署了“走出去、走進去、走上去”的計劃。

    2001年，貼牌生產(chǎn)仍然因其風(fēng)險低、利潤穩(wěn)而廣受企業(yè)歡迎，但康奈卻把高掛“KANGNAI”標(biāo)志的門店開到了法國巴黎19區(qū)。很多人曾勸阻鄭秀康，在成本高昂的歐洲直接開專賣店實在冒險，但他堅持一流企業(yè)必須有自己的品牌和渠道才能獲得發(fā)展機遇。結(jié)果，最高售價150美元的康奈高級皮鞋當(dāng)天一售而空，此后不久即實現(xiàn)贏利。

    不久康奈集團進入美國的時尚中心皇后區(qū)，面臨的是最殘酷的競爭。因為，美國的皮鞋90％是來自國外，各路品牌都會在皇后區(qū)施展霹靂手段。然而康奈憑借著舒適感受和優(yōu)雅氣度，再配合大量電視、路牌廣告，一舉實現(xiàn)了旗艦店當(dāng)年贏利，被當(dāng)?shù)孛襟w引為傳奇。

    隨后，康奈邁向了意大利，此舉再度令業(yè)內(nèi)震驚。但是，鄭秀康堅持，只有在這個世界時尚發(fā)源地擁有了自己的大本營，康奈的全球擴張計劃才有依托。結(jié)果依然令人欣慰，品質(zhì)堪與絕大多數(shù)意大利皮鞋相媲美的康奈皮鞋牢牢“扎根”在了意大利。

    事實上，從2001年到2007年，康奈悄無聲息地在世界20多個國家開設(shè)了200多家自己的專賣店，足跡包括巴黎、紐約、米蘭、威尼斯、巴塞羅那、柏林等世界最頂級的地標(biāo)。如今，實現(xiàn)了以ERP軟件管理全球供應(yīng)鏈的康奈集團已經(jīng)能自豪地在巴黎的專賣店中掛出：“本店貨品與中國最新款同步上市”了。

    尋找中國企業(yè)的非成本優(yōu)勢

    將觸角伸向國際市場，意味著企業(yè)在全球價值鏈中的角色出現(xiàn)了變化。但是，角色的變化也勢必挑戰(zhàn)企業(yè)的適應(yīng)能力、控制能力和創(chuàng)新能力。

    從改革開放之初一路走來的康奈，親眼看見過一批中國公司走出國門，但結(jié)果卻是去“交學(xué)費”。一個典型的現(xiàn)象，正是單一成本優(yōu)勢的脆弱性：雖然中國的制造業(yè)有低成本優(yōu)勢，但如果供應(yīng)鏈拖得太長導(dǎo)致產(chǎn)品在海外市場上市過慢，優(yōu)勢便可能被對沖掉，而近年來頻頻困擾中國企業(yè)的技術(shù)壁壘，更是嚴重影響了不少企業(yè)的生存與發(fā)展。

    康奈要證明一個事實：除了低成本制造，中國企業(yè)也可以在原材料的研發(fā)、設(shè)計、管理、品牌經(jīng)營上獲得優(yōu)勢。

    爭取與國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)接軌、進而參與標(biāo)準(zhǔn)制訂，是康奈的突破口。來自商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示，單單2002年中國企業(yè)受技術(shù)壁壘影響的外貿(mào)損失即達170億美元，相當(dāng)于當(dāng)年出口額的5.2％，而目前中國企業(yè)在破解國際貿(mào)易壁壘時的方法大致有三類，一是繞開，即證明進口國的標(biāo)準(zhǔn)不能覆蓋自己的產(chǎn)品，雖能出奇制勝，但始終是處于被動；二是積極應(yīng)訴，即通過國際訴訟或游說的方式，試圖讓進口國放棄以技術(shù)壁壘進行制約，難度大、成本高；三是臨時投入巨資，突破壁壘，以符合進口國標(biāo)準(zhǔn)，非勝即敗的態(tài)勢加劇了企業(yè)的風(fēng)險。

    通過加入代表世界鞋類認證頂尖水平的SATRA，康奈找到了第四條道路。鄭秀康說，施行“走出去、走進去、走上去”戰(zhàn)略以來，康奈也曾多次派技術(shù)精英前往歐洲考察、學(xué)習(xí)，并不斷通過搞消費者調(diào)研提升產(chǎn)品的舒適度，但始終缺乏一些具備最新科技與理論含量的手段。通過與SATRA合作，康奈不但在安全、舒適、被限用的化學(xué)物質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)上全面與國際接軌，而且得以利用其儀器和標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)多重技術(shù)，為開發(fā)具備中國特色的鞋類舒適度指數(shù)打下了基礎(chǔ)，成為破解技術(shù)性貿(mào)易壁壘的主動者和先行者。

    整合國際資源跨越式發(fā)展

    1990年代以來，世界越來越平，全球市場的出現(xiàn)加快了跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型的步伐，整合全球資源成為這一過程中最吸引人的命題。進入“走上去”階段的康奈也不例外，在深諳世界一線品牌成功之道的鄭秀康看來，跳出地域概念才能成就真正的全球性品牌。

    鄭秀康說，真正的全球品牌善于利用分布于各地的資源，以制鞋業(yè)為例，意大利雋永的藝術(shù)氣息最容易激發(fā)時尚靈感，英國嚴謹?shù)拿褡逄匦宰钸m合歸納技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，中國巨大的人口數(shù)量和日益提高的人口素質(zhì)無疑可以擁有勞動力優(yōu)勢，而俄羅斯廣博的土地和資源卻可以提供最優(yōu)質(zhì)的原材料。除此以外，國內(nèi)外呼風(fēng)喚雨的強勢媒體，將為全球品牌的創(chuàng)立產(chǎn)生推波助瀾的積極作用。

    正是在細致的分析中，康奈在從2007年開始大力推進了國際資源的整合工作。將全球?qū)Ｙu店采集的消費者信息，匯合SATRA的全球腳型數(shù)據(jù)庫，配合自身研發(fā)機構(gòu)設(shè)計的舒適度標(biāo)準(zhǔn)，再提交意大利大師精心設(shè)計，由康奈集團牽頭組建俄羅斯烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)則為這家中國鞋業(yè)巨頭提供了大量高品質(zhì)原材料和更便捷的通往歐洲市場的通道，最后實現(xiàn)新款鞋全球同步上市。這個從終端開始回到終端，從全球起步再到走遍全球的過程，正顯示了一個成功整合企業(yè)全球資源，跳出地域概念的準(zhǔn)國際品牌的誕生。

    特別值得一提的是，到俄羅斯投建烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)在康奈整合資源的道路上發(fā)揮了極為重要的作用。烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)于2006年9月28日正式開工，康奈集團和東寧吉信集團共同出資，總投資超過20億元，大約有60家中國企業(yè)將在這里“生根”。康奈集團副總裁鄭萊莉如此評價這一資本輸出舉動的意義：“我們希望成為國內(nèi)外戰(zhàn)略資源的整合者，成為在產(chǎn)業(yè)鏈最高端整合資源的角色。”事實上，一個簡單的計算就可以說明此舉給企業(yè)帶來的好處：以正規(guī)通關(guān)計算，一雙半成品皮鞋出口關(guān)稅僅5％，而成品鞋關(guān)稅高達15％，如果以“灰色清關(guān)”進入俄羅斯，從溫州到圣彼得堡要3個月以上，而且可能面臨被稅警強制拉貨的可能；可是如果企業(yè)將半成品鞋在俄羅斯烏蘇里斯克園區(qū)內(nèi)完成組裝，就可以打上“MADEINRUSSIA”，不僅可以安全地在俄羅斯境內(nèi)銷售，還可以發(fā)往歐盟各主要市場銷售，不但不必擔(dān)心諸如“反傾銷”之類的問題，而且關(guān)稅成本最少降低70％，企業(yè)獲利能力顯著增強。

    從產(chǎn)品輸出到品牌輸出，從品牌輸出到資本輸出，正在整合全球資源的康奈下一步的方向是以企業(yè)的全球發(fā)展帶動康奈品牌的全球化。康奈集團認為：當(dāng)中國國內(nèi)的企業(yè)紛紛面臨發(fā)展瓶頸，紛紛開始制訂走出去戰(zhàn)略的時代，康奈也是眾多先行一步開始探索道路的一份子；康奈用一種有創(chuàng)造性和建設(shè)性的思路設(shè)計出了產(chǎn)品輸出到品牌輸出再到資本輸出的國際化戰(zhàn)略，并正致力于全面整合這些國際化成果，讓企業(yè)不斷朝國際產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游挺進。這條道路充滿機遇但也遍布挑戰(zhàn)，康奈的案例對“走出去”的中國企業(yè)們頗具借鑒意義。