星巴克正面臨巨大的挑戰，它必須在保持順利經營和保留忠實顧客的同時，不斷快速增長。而且，作為一家上市公司，星巴克還必須不斷拓展規模，以滿足來自華爾街的期望

　　華倫·巴菲特曾經把香煙譽為完美的產品：“香煙的成本只有一個便士，但卻以一美元的售價賣出。它還能令人上癮。”

　　眼下的咖啡生意與香煙非常相似。無論咖啡的售價多么昂貴（星巴克的拿鐵咖啡售價根據地點不同而變化，但大約在3.5美元左右），其原料也不過是一杯水、少量牛奶、一湯匙咖啡豆，然后經過30秒鐘的加工而成。星巴克就利用消費者對咖啡的酷愛獲得64億美元的年收入，公司旗下的咖啡館有將近6000家，目前每天平均有5家新店開門迎客。其他眾多咖啡銷售商因而對星巴克所奪取的高市場份額虎視眈眈。

　　鄧肯甜甜圈連鎖店在過去幾年中，通過不斷推出各種新的咖啡種類來拓展經營。最近《華爾街日報》刊登文章指出，鄧肯甜甜圈正在推出新的食品供應種類，并將部分門店裝修成咖啡館風格。店內出售的咖啡包括咖啡冰沙以及新近上市的TurboHot，即在咖啡表面淋上一份香濃的Espresso（意式濃縮咖啡）。連鎖店女發言人蘇珊娜·諾維茨說，這些變化再加上新的廣告宣傳旨在告訴消費者，“我們店里雖然沒有舒適的沙發和無線網絡接入服務，但我們賣的食品物超所值而且方便快捷。”

　　盡管鄧肯甜甜圈出擊星巴克的意圖是司馬昭之心路人皆知，但諾維茨仍堅持說，這些變化之舉的目的并不是要搶奪星巴克的客源。她說，“我們不過是在堅持過去一貫的做法，吸引那些直言不諱、嚴肅認真的老顧客。”

　　麥當勞也開始在門店里出售新的上等咖啡，并與紐曼食品公司進行聯合行銷。就連7-11便利店（7-Eleven）也開始出售卡普基諾咖啡和宣傳自己飲料中含有美味的大豆成分。

　　但沃頓商學院的營銷專家警告說，這些舉措可能會讓這些公司誤入歧途。有些公司被星巴克橫掃各地的拓展勢頭，弄得心煩意亂或者害怕自己的顧客被星巴克搶走，于是，可能會放棄一個其實他們只要堅守陣地就能獲得盈利的細分市場。出于對星巴克紅火生意的羨慕，某些公司可能會放棄自己原有的忠實顧客。營銷學教授彼得·菲德說，“任何成熟的市場上都有注重價許多快餐店可行的選擇。以鄧肯甜甜圈連鎖店為例，該店出售小甜餅和油炸餅，同時兼售咖啡和甜甜圈。假如它不在賣果醬夾心甜甜圈的同時兼售還算過得去的咖啡，顧客就會光顧別的快餐店。而顧客一旦離開，可能就不會再回頭了。

　　按需定制的咖啡

　　沃頓商學院杰·貝克零售業項目執行總監比爾·科迪認為，星巴克和畢特咖啡、嘉里伯咖啡等許多規模較小的公司意識到，消費者對咖啡的意識正羅伯·普萊斯說，作為固定購買的商品，咖啡還能帶動其他商品的銷售。普萊斯是賓州一家名為娃娃連鎖便利店的首席營銷官，他還是沃頓商學院的兼職教授。“咖啡好像總是與晨報、甜甜圈或者早餐三明治等許多東西一起出售。”人們每周平均有五到七天會去買咖啡，而且常常在同一家店購買。商家最青睞的就是這類忠誠的顧客。

　　咖啡文化的普及讓更多的人整天都離不開咖啡，這就意味著娃娃這樣的商家可以賣出更多的咖啡。普萊斯指出，“優質的咖啡其實已經走向大眾。

　　公司網站上可以找到更多關于公司“發動一場戰爭，反擊高昂的價格、長時間等待以及讓人眼花繚亂的杯子尺寸”的字眼。“每個曾經費心研讀星巴克菜單的人都知道，星巴克把一般尺寸的咖啡杯稱為tall、中杯的稱為grande、最大尺寸的杯稱為venti（盡管許多顧客在點單的時候仍舊把小杯叫做small、中杯叫medium、大杯叫large）。”鄧肯甜甜圈還宣稱，自己的“意式濃縮咖啡革命是以大眾化的價格向顧客提供真正原汁原味的日常享受”。

　　但星巴克本身對這些冷嘲熱諷并不以為然。其女發言人梅·庫索爾在電子郵件中寫道，星巴克對于“能夠創立今天這個讓許多咖啡館生意紅火的特色咖啡行業感到非常自豪。但幫助我們在市場上脫穎而出的，是獨一無二、原汁原味的星巴克體驗，以及我們對咖啡的專業知識和對優質咖啡的不懈追求。”

　　菲德和其他幾位沃頓的同事認為，鄧肯甜甜圈以及其他咖啡品牌爭奪的顧客和出售的商品都與星巴克不同。換言之，庫索爾郵件中所謂“獨一無二、原汁原味的星巴克體驗”不過是促銷的花俏用語。營銷學教授戴維·魯賓斯坦說，星巴克叫賣的除咖啡等飲料外，還有美妙的音樂、舒適的沙發和免費的無線網絡接入。顧客購買昂貴的咖啡其實就是在為這些享受體驗買單。

　　魯賓斯坦說，他在自己的星巴克案例教學中，曾要求學生畫出三幅由星巴克聯想到的畫面。學生們畫下的第一幅畫照例都是一杯咖啡，但第二和第三副幾乎都不是星巴克其他的商品，譬如糕點和報紙，而是“店內的家具陳設、帶著穿環或紋身的古怪店員、攜帶電腦獨自坐著或者三五成群的顧客”。

　　與星巴克相反的是，人們通常不會選擇鄧肯甜甜圈作為休閑的場所。在它的許多門店，顧客不能坐下來慢慢品嘗油炸蘋果餡餅或“冰凍咖啡卷”。有些門店最多提供一個簡易吧臺。魯賓斯坦問道，“星巴克和鄧肯甜甜圈在這種情況下如何可以相互競爭？沒錯，他們的門店都是遍地開花，也都出售咖啡和糕點，但兩者其實根本不是競爭對手。”

　　菲德對此表示同意，他說現在的商家都太過于強調質量與價格，正如咖啡銷售商對咖啡豆的質量太過挑剔精細，但他們是否具有競爭力常常取決于被遺忘的顧客需求。他說，“顧客可能只是想在45秒鐘內買杯咖啡離開。但即使他們想要的不過是便捷，許多商家仍舊孜孜不倦地提高品質或者降低價格。”假如顧客希望得到快捷的服務，你給他們一杯質量堪與星巴克媲美的咖啡，但卻讓他們等待的時間延長了一倍，這對于增加收入幾乎毫無幫助，甚至還可能造成顧客流失。

　　菲德還說，盡管早餐店在盲目模仿星巴克銷售優質咖啡，但他們看起來起碼“已跌跌撞撞踏入各自的細分市場。”星巴克走的是高端路線，鄧肯甜甜圈一貫以便捷著稱，麥當勞和其他快餐連鎖店則以價格取勝。菲德不無譏諷地說，“不知道是否有人去麥當勞是追求品質，但吸引他們的很可能應該是價格的魅力吧。”

　　沃爾瑪之于塔吉特

　　其他零售業態的現狀也表明細分市場是可行之路。菲德指出，“以沃爾瑪和塔吉特為例，它們看來似乎處于同一細分市場，但消費者卻有著大把理由可以既光臨沃爾瑪，又去塔吉特購物。雖然兩者同被定位為連鎖百貨折扣商店，但沃爾瑪歷來走的是低價路線和提供更快的商品周期，塔吉特則以平價出售流行服飾及日用百貨。（最近有新聞報道稱沃爾瑪正在部分門店出售較為高端的服飾和優質的家用電器，試圖以此舉打入塔吉特占據的細分市場）”同樣，我們可以早晨去鄧肯甜甜圈買早餐，下午去星巴克享受休閑時光。鄧肯甜甜圈根本不必為競爭壓力而煩惱。顧客在一天的不同時刻可能有不同的需求。”

　　即便是以出售優質咖啡而生意紅火的星巴克也面臨著挑戰，它必須在保持順利經營和保留忠實顧客的同時不斷快速增長。作為一家上市公司，星巴克還必須不斷拓展規模，以滿足來自華爾街的期望。但它未來的發展顯然充滿著許多風險。

　　星巴克已經開始增加菜單品種，但這種做法可能會搞砸經營和降低利潤率。德雷茲說，“當我聽到星巴克開始增加食物供應品種時，我的感覺是它們也在孤注一擲。這種做法通常會導致自己的獨特市場形象變得模糊不清。”此外，星巴克正在嘗試提供免下車點餐服務，這可能也會給品牌造成傷害。魯賓斯坦指出，“假如店員對你說，‘拿著，這是你的咖啡，’那么它可能更像是一杯普通的咖啡而已。如果只是要買杯咖啡，那么沒問題，但你愿意花大價錢只買杯帶走的咖啡而不是坐下來慢慢體驗嗎？”

　　營銷學教授巴巴拉·卡恩說，發展成熟的公司，或者被認為擁有特別客戶定位的公司，常常在向外拓展試圖吸引其他客戶之際陷入困境。她提到傳統職業女裝零售商塔爾伯茨。該公司的傳統目標顧客是年紀較長的女性。“但塔爾伯茨為吸引其他年齡層次的女性推出了較為年輕的款式。而這種做法不僅招致年長女性的不滿，在年輕市場最終也是鎩羽而歸。”

　　卡恩說，同樣的年齡“固執癥狀”也在汽車行業中泛濫。別克和奧茲莫比爾是通用汽車旗下的兩大標志性品牌，長期以來它們都無法吸引年輕客戶的關注，這也是通用在幾年前逐步淘汰奧茲莫比爾生產線的部分原因。雖然沒人在說星巴克會步奧茲莫比爾的后塵，但它如果離自己的特色太遠，就可能會失去都市專業人士的寵愛，同時也無法吸引新的顧客群。

　　卷土重來的瓦爾德茲

　　哥倫比亞咖啡農胡安·瓦爾德茲，是這場咖啡大戰中不為人知的犧牲品。作為全球最知名的咖啡種植者，瓦爾德茲只是個虛擬的廣告人物，同時也是哥倫比亞全國咖啡種植者聯合會的虛構形象代言人。該組織創造這個人物的目的，是促銷自己的罐裝咖啡，他們稱自己的咖啡賽過其他雜貨店出售的咖啡，并以此來確保零售商支付不菲的進價。聯合會甚至還說服某些零售商將它的商標（胡安騎著騾子的肖像）印在咖啡罐上。

　　營銷學教授帕蒂·威廉姆斯指出，這是“首個宣傳自己是‘優質咖啡’的罐裝咖啡品牌，人們對胡安·瓦爾德茲這個角色的認可程度也令人感到驚詫。而這個品牌形象人物卻出自一個微不足道的組織筆下。”但咖啡革命使聯合會的收益不斷縮水。星巴克和其他地區連鎖店在營銷活動中向顧客宣傳這樣的理念，只有新鮮烘焙和研磨的咖啡豆才能沖泡出最優質的咖啡，雜貨店里很難買到這種現磨咖啡。“現在人們認為所有的罐裝咖啡都是劣質咖啡。”

　　瓦爾德茲開始還擊，他也變身成為一名“酒保”（意大利文中的酒保，許多咖啡店用它來指調制意式濃縮咖啡的咖啡師）。聯合會在紐約、華盛頓特區和西雅圖開設瓦爾德茲咖啡館，其中西雅圖門店于2006年4月16日舉行了盛大的開幕儀式，該門店的位置靠近星巴克原先的店址。但聯合會主席胡安·伊斯特班·奧杜茲對《西雅圖時報》稱，他們開設咖啡館的目的并不是要向烘焙咖啡巨鱷挑戰，而是想把它打造成美國的“流行音樂排行榜”，向新一代的咖啡人士宣傳優質的哥倫比亞咖啡。