在傳統代工方式基礎上，不少企業開始通過股權合作等方式加深合作———

　　晉江服裝企業試水“捆綁式”代工

　　池店，康大鞋業。這幾天品牌總監姚勇正忙著和廣東一家童裝企業商量著貼牌代工的合作，按照姚勇的說法是“進入了最后階段，將有創造性地合作方式產生”。

    金井，著龍服飾。董事長蔡著龍一連好幾個月都在“照料”著拔地而起的現代化高品質內衣制造基地，這里將“海納百川”般地進來一大批相關企業，其中與康大有著一個相同的目的———尋求企業為自己貼牌代工。

　　晉江經濟發展的早期，OEM成為不少企業賴以生存的方式，這種方式直到今天還大范圍地存在。而隨著晉江本地品牌的崛起，他們也將自己加工不完的貨單下放給其他工廠來做，在雙方約定的時間內，一手交錢，一手交貨———這也是最傳統的貼牌代工方式。

　　然而，這種最傳統的方式也存在著缺陷。尤其是市場競爭日益激烈、競爭方式日益多樣化的情況下，企業如何保證貼牌代工產品既符合要求又符合時間和市場？記者在走訪企業時發現，有不少晉江服裝企業在代工方式上開始下工夫琢磨開來。

　　顧慮：開始“信不過”傳統代工方式

　　記者通過走訪晉江眾多的運動品牌了解到，安踏、特步等一線品牌成立了專門服裝事業部，負責服裝的開發、設計、生產等工作，但還是有一部分是由別的企業貼牌生產的，“現在全國各地的區域分工越來越細，普通的運動服裝選擇在石獅貼牌生產，而羽絨服則大都是選擇在常熟生產。”業界一位人士告訴記者。而大部分的二、三線品牌則選擇把服裝部分的生產“打包”出去，公司只負責對這些產品的審評工作。

　　奧特曼（中國）有限公司的前身是晉江康大鞋業有限公司，目前已經開始全面進軍兒童用品系列。用姚勇的話說，2006年10月份之前，童裝之于康大有如“雞肋”，當時的情況是，和晉江眾多的童鞋生產企業一樣，它原本只是一家做外單的企業，早在上個世紀90年代，當時外貿企業的外貿生意正做得紅紅火火的時候，康大就先人一步，注冊了奧特曼商標，當外貿環境變得不再如以往那么樂觀時，康大開始運營自己的奧特曼商標，并在去年全面升級為奧特曼（中國）有限公司，隨著公司在全國全面部署專賣店，公司為了擴充產品品類，2006年10月份，將“觸角”伸到了童裝領域。

　　然而問題出來了，由于缺少開發、生產服裝的經驗和基礎，進軍童裝業的前期投入肯定很大，而且還有可能因此喪失自己原有童鞋的傳統優勢，伴隨著巨大的風險；由于公司運作奧特曼商標的時間并不是很長，所以必須嚴格把關品牌的發展狀況，如果讓給別的貼牌廠家貼牌生產，產品的品質是否吻合品牌定位，又讓人擔憂。

　　姚勇的擔心不無道理，在服裝行業，沒少出現過品牌商和代理商因為產品質量問題、工期問題或者貨款問題鬧糾紛的事情，一旦處理不好，就會鬧得兩敗俱傷。

　　據姚勇介紹，由于晉江的男裝企業本身就發展得比較成熟，擁有比較強的研發、設計能力，所以，他們請江浙那邊的企業貼牌生產時，都是選擇比較傳統的方式：把產品設計出來，給貼牌企業下單，貼牌企業只要照單生產就好，基本上就是一個加工工廠。這可以說是一種純粹的貼牌。而運動品牌企業的服裝貼牌廠家一般都會根據服裝面料的不同，而選擇好幾家合作貼牌的服裝企業。根據運動品牌本身的研發、生產能力的不同，而有不同的貼牌合作方式。

　　一方面是出于對品牌的保護，另一方面是急需跟進的產量，康大在此陷入了為難境地，因為他們實在很難把公司的命運交給傳統的貼牌代工方式。

　　而石獅一家童裝品牌企業———石獅市小玩皮服裝織造有限公司總經理劉小平也表示，按傳統方式來講，制造商只要按照品牌商所出具的樣品生產就可以了，但目前這種方式急需改變。

　　而此時，著龍服飾（前身是深滬華麗服飾有限公司）也遇到了相同的問題。作為一家做OEM起家的企業，在經歷了十幾年的外貿積累之后，著龍服飾的產值目標在未來幾年內將是幾何式的增長，但憑自身的建設速度，這個目標很難完成。于是蔡著龍也想起了貼牌加工，只不過這回是他放給別人做。但他對傳統的代工方式也不滿意，“不可否認，傳統代工方式給晉江的不少企業帶來了原始初期的發展，但從效率和保險系數來說，我們需要尋求一個更好的合作方式。”蔡著龍表示。

　　探索：股份互相滲透 研發互相配合

　　傳統代工方式的缺陷在于，品牌商和制造商只是純粹的雇傭與被雇傭關系，利益的交叉點也僅僅限于代工關系發生階段，這也導致了雙方的合作無法深入穩定。

　　“現在大多數的被貼牌企業和貼牌企業之間并沒有形成穩固、長期的關系，從短期來說，可能不會發現很大的弊端，但是，由于晉江大部分的品牌誕生時間都不是很長，品牌的定位還不是很明晰，這樣的狀況肯定是不利于品牌的長期發展的。”姚勇認為。

　　“為了破解這種困境，奧特曼開始摸索新道路。”姚勇介紹說，公司希望能夠找到專業童裝企業為公司生產童裝，但又害怕對方無法保證品牌品質，從而帶來風險。“那么如果通過一種機制，把對方拉過來，讓二者‘同在一條船上’，這樣就可以把風險化解到比較小的程度，而且由于貼牌廠家和授權廠家可以利益共享，能夠激發對方的積極性———這也許能夠從本質上解決問題。”姚勇表示。

    據姚勇透露，這種想法目前已經進入了具體的操作階段，目前，奧特曼正與廣東的一家專業生產童裝的企業談判相關的合作細節，“雙方的理念比較一致，如果不出意外的話，應該很快就能談下來。”姚勇信心滿滿地告訴記者。

　　姚勇告訴記者，雙方的意向大致是：資金上，奧特曼與對方企業通過股權滲透，形成利益共同體，從而擁有一定的話語權，保證決策的一致性。具體作法是，奧特曼向代工企業注資，而對方也將一定程度上持有奧特曼股份。制度上，公司成立外協部門，公司與對方部門達成對口協調，在這個機制下，一方面公司可以及時對對方的前期產品提出意見和建議，另一方面，對于對方產品的輸出，公司會建立相應的評審機制，保證貼牌企業生產的產品是按照公司設定的品牌定位、渠道、價格來走的。

　　由于現在還處于合作洽談階段，奧特曼暫時拒絕透露與其合作的企業名稱。

　　而小玩皮的概念也很明確：捆綁式發展。

　　劉小平介紹說，現在小玩皮和制造商之間是“戰略聯盟”關系，制造商通過加盟小玩皮，雙方形成了捆綁式合作的關系。這樣做的好處是：不同于傳統的貼牌加工之間品牌和制造商之間單純的訂單合同關系，通過捆綁，制造商就和小玩皮的利益捆綁在一塊。

　　當然，并不是所有具有生產能力的企業都能夠成為小玩皮的制造商。據了解，在尋找制造商的時候，小玩皮還要考慮很多內容。“除了生產能力以外，我們還要看制造企業是不是有一定的研發能力，他們所設計的產品同小玩皮的風格會不會沖突，雙方之間是不是能夠很好地結合在一起……所有的這些因素，都是我們在選擇制造商的時候需要考慮的。”劉小平表示。

　　劉小平介紹說，在確定了制造商之后，小玩皮的設計團隊會和制造商的設計團隊共同配合，設計出符合市場需求、符合小玩皮風格的產品。這同傳統意義上的貼牌加工雙方之間的關系是不一樣的。“傳統上，制造商只要按照品牌商所出具的樣品生產就可以了。現在，由于我們和制造商之間是戰略聯盟的關系，小玩皮的成長同制造商是息息相關的，基于此，制造商也會根據他們的生產經驗對產品的設計、研發提出各種意見。通過從制造商處收集到的信息和我們從市場上收集到的信息的處理，我們就能夠更及時地掌握到市場動態。”劉小平表示。

　　而與前面二者著重“軟件”合作有所不同的是，堅持“把企業做成產業”的蔡著龍花了更大的手筆，以此選擇代工企業、催生聚集效應。據了解，著龍服飾在金井的高品質內衣制造基地目前已經陸續投產，但按照蔡著龍的規劃，隨著這個制造基地建設的日益完善，將陸續引入上下游產業企業，同時也有與自己同處成品制造的企業，為自己貼牌代工。

　　“我提供硬件，同時在管理等軟件環境上也將深入合作，我希望在我的基地內建立‘連鎖工廠’，所有替我代工的企業都和我是‘捆綁式’的關系，共同把內衣這項產業做大。”對于自己提出的年產值500億的目標，蔡著龍心中規劃了很多很多想法。

　　提醒：

　　深入合作要把握好“度”

　　對于以上企業所嘗的深度合作，業界在基本肯定的同時，也提出了一些自己的顧慮，不少企業認為，在目前的情況下，品牌企業選擇長期、固定、信得過的企業為自己代工比較保險，但同時這種深入合作也存在風險，關鍵在于把握一個“度”的問題。

　　福建格林集團技術副廠長沈衛平介紹說，目前格林集團幾乎所有的產品都由自己生產的，即使在工期很緊湊、生產很趕的時候，還是會保證由格林控制生產。“至于貼牌加工，把生產外放給其他企業，由于暫時還沒有這方面的考慮，而更加深入的合作就更值得商榷和考證。”沈衛平表示。

　　也有不少企業對深入合作持有疑慮。喜得狼（中國）有限公司服裝部經理劉青霞介紹說，喜得狼的服裝產品現在都由別的企業貼牌生產，根據每個貼牌企業的優勢，針織T恤選擇在廣東貼牌生產，梭織類的服裝則選擇在石獅。

　　“由于與我們合作的貼牌企業有多家，所以，我們不會選擇這種股權滲透的合作方式，而是通過事先合約的約定和產品的評審環節嚴格把關對方生產的產品質量。”劉青霞告訴記者。

　　而另外一家服飾品牌企業的負責人則更加明了地指出，與代工企業“捆綁式”合作風險并不小。“對方可能不止給我一家企業做代工，如果合作程度太深，一旦對方經營出現問題，就會波及我的企業。這時候的影響就會很大，我想擺脫還不一定能脫身。”該負責人表示，而傳統代工方式雖然有弊病，但即使出問題，損失的也是一次和一時，為了把風險降到最低程度，他寧愿暫時恪守原先的代工方式。

　　六合神龍行銷策劃機構總經理張發松認為，現在奧特曼選擇的這種比較深度的合作方式，比較適合于兩家企業間合作的中后期。因為在企業發展的初期，是需要集權的。這時候，需要有一個“盟主”，來協調各方面的利益和控制大局，否則，企業在面對外界環境的改變和激烈的市場競爭中，有可能會很被動。

　　“晉江大部分企業選擇的貼牌合作方式，都是比較低級的，以成本為導向。而忽略了尋求一種比較穩固的、共贏的合作方式。”張發松表示，像NIKE、美特斯邦威這樣的企業，他們給予為其貼牌的廠家的利潤率都是高于行業平均水平的，有時候甚至高于貼牌企業自創品牌所能夠產生的利潤率，所以，他們在選擇貼牌企業的規模、水平方面，都擁有比較強的發言權。從而，在他們與貼牌企業的關系中，擁有這種“盟主”的資格和地位。