2007年10月2日，絲寶集團與德國拜爾斯道夫公司簽署合作協議，拜爾斯道夫以3.17億歐元（折合人民幣約33.7億元）購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份，并將舒蕾、美濤、風影、順爽四大洗護發品牌收至囊中。可以說，絲寶日化讓拜爾斯道夫重金相中，除了長期以來形成的品牌價值以外，絲寶日化揚名已久的強勢終端營銷亦成。

　　為了外商眼中的香饃饃。中國式營銷這個專用術語在并購帶來的輿論浪潮中再一次被推到了聚光燈面前。

　　點子神話曾經風靡

　　中國式營銷，并非新生事物。早在80年代末90年代初，中國的計劃經濟正轉向市場經濟。現在我們仍能回憶起那段時期眾多耳目一新的營銷陣勢，三株口服液、紅桃K、哈慈五行針、505神功元氣袋等等一系列營銷神話，不但將醫藥保健品行業極速擴容，而且開創了現代中國式營銷的先河。進入90年代末期直至現在，中國式營銷的內涵及外延正在發生進化。過去炒作營銷的成功，不過是以 點子帶動企業的發展，充其量只是營銷戰術的勝利。這曇花一現、極易被復制的點子套路，已經越來越難再現當年的光景。

　　而此時的外資已經滲透到國內經濟的眾多層面，國外百年積淀的營銷理論，仿若一沐春風給營銷界、企業界帶來醍醐灌頂式的啟迪。走過了自我啟蒙階段的中國式營銷，在西方經典理論和外資巨頭的親身示范下，也開始改頭換面呈現于世人面前。

　　中國式營銷走進體系化時代

　　家電行業的競爭一直都可謂如火如荼，幾乎所有廠商都操著價格武器彼此互毆。唯獨海爾將自己抽身而出選擇在服務層面創造競爭優勢。接下來的強勢發展驗證了海爾當初的先明決策，甚至連中央電視臺都曾多次詳細報道海爾的出色售后服務。其實，海爾的營銷簡單來說就是以售后服務實現產品增值。差異化營銷，不但讓海爾脫離了價格戰的紅海，還不戰而屈人之兵，從冰箱進軍彩電、空調，短短三年就做到前三名。

　　前文提到的絲寶日化，憑借獨創性的終端營銷模式，一舉成為中國洗化業的標志性企業。不但收獲了終端之父的美譽，也因此收獲了豐厚的回報。2000年，舒蕾銷售超過11億元，以30%增長率、11%的市場占有率位列全國第二位。可以說，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已獲得市場證明，非常適應中國市場特點和發展態勢。這也是絲寶為什么能從寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出的原因。絲寶日化并不滿足于一時的成功，開始著手構建新的終端DNA營銷框架體系。簡單來說，它被劃分為軟終端和硬終端兩大模塊。硬終端指的是終端的外在表現形態，比如陳列、堆頭等，及小手冊等。各大廠商在硬終端方面大同小異，卻常常忽視最能體現核心競爭力的軟終端，但這卻是終端DNA營銷框架體系的點睛之筆。絲寶建構了專屬的軟終端四大系統：市場網絡及品牌顧問隊伍管理系統、終端信息反饋系統、品牌傳播支撐系統、產品品質保障及物流體系匹配系統。正是基于軟終端的全面構建，讓絲寶終端營銷模式長盛不衰，這使得絲寶擁有了不可逾越和替代的營銷戰略資源。

　　營銷如今在企業戰略發展、打造核心競爭力、品牌塑造等方面起著越來越舉足輕重的作用，成為了左右中國企業成敗、興衰的決定因素。為什么要把這四家公司列為中國式營銷的經典代表，無疑是想表達我們對新營銷時代的一種渴望。在如今系統營銷或整合營銷的格局下，中國企業必須找尋獨特的營銷模式，而不再成為市場炒作或價格戰的梟雄。唯有此，才能為我們的消費者帶來更多的價值，也為企業的基業長青奠定基礎。