康師傅在營銷技術上的優(yōu)勢是否繼續(xù)成就其強大的影響力？

　　統(tǒng)一扎實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業(yè)？

　　究竟是資本實力主導還是市場優(yōu)勢依然是時代的主流？

　　國內(nèi)的方便面市場競爭日益激烈，以康師傅、統(tǒng)一和華龍之間更是拼殺的難解難分。在“追求高成長”與“多角化經(jīng)營”兩大經(jīng)營策略之下，繼2006年2月與華龍日清合資18億元組建今麥郎飲品(北京)有限公司合作之后，2007年3月9日臺灣統(tǒng)一企業(yè)又表示計劃收購中國大陸公司華龍日清食品有限公司和河北華龍日清紙品有限公司的股份，并向上述兩公司支付3億元，作為與華龍日清洽談策略聯(lián)盟的定金，期望年底前達成交易。姑且不論此次合作最終能夠成功，業(yè)界最看重的是，統(tǒng)一是否借整合華龍之勢，再次增加對抗康師傅的砝碼。

　　似乎最近中國快消品市場資本市場風波不斷，除了統(tǒng)一并購華龍，達能強并娃哈哈更是熱鬧非凡。這些企業(yè)是基于市場競爭的考慮還是資本運作的考慮？疑惑是基于資本運作整合行業(yè)的考慮？股市的風云變幻更加重了這種疑慮，畢竟，僅僅憑借市場的運作手段已經(jīng)很難再改變市場格局，現(xiàn)在是資本和資源致勝的年代，誰占有并且能夠調(diào)動最大的資源誰就是老大，而非高明的營銷技術手段。回到統(tǒng)一和康師傅本身，雙方都具有深刻洞察市場的戰(zhàn)略眼光和遠見性，作為引領中國快銷領域的佼佼者，競爭的層面似乎不應該這么簡單。康師傅的快速起步是一個歷史的機遇，更是渠道致勝的最好例證；而統(tǒng)一在臺灣的崛起以及在大陸的市場跟進是源于其強大的綜合勢力。

　　統(tǒng)一與康師傅之間的PK代表了資本實力與市場優(yōu)勢的對決，是資本實力勝出還是市場優(yōu)勢繼續(xù)領先，只能由歷史作出決斷，對于結(jié)果我們拭目以待，對于雙方的情況，我們不妨以方便面為主線對兩家作一對比和分析。

　　綜合優(yōu)勢PK，康師傅不及統(tǒng)一

　　統(tǒng)一企業(yè)在中國大陸發(fā)展至今共有26個公司，其中有方便面廠11個，擁有56條流水線；如果能夠并購買華龍，將囊括華龍日清所擁有的21個方便面分廠、9個面粉公司、6個相關配套生產(chǎn)公司，方便面生產(chǎn)流水線超過140條，年底將增加8條、方便面年生產(chǎn)能力120億份，全國建有16個生產(chǎn)基地；若收購成功，統(tǒng)一不但可以從華龍日清獲得質(zhì)優(yōu)價廉的原料，而且統(tǒng)一和華龍的方便面產(chǎn)品線也將達到200條，綜合勢力不可小覷。

　　康師傅國內(nèi)目前擁有165條流水線，預期今年底前將增加32條；數(shù)據(jù)顯示多年來一直占據(jù)著方便面市場老大的位置；

　　上述說法僅僅是局限于雙方在國內(nèi)的方便面市場，這個說法忽視了統(tǒng)一集團本身龐大的綜合勢力：總資本額達337.53億元，國內(nèi)外轉(zhuǎn)投資相關企業(yè)多達一百余家，經(jīng)營項目涵括多項民生消費相關的商品與服務，統(tǒng)一成為一個多角化經(jīng)營的綜合生活產(chǎn)業(yè)集團，這樣的資本實力是康師傅難以企及的。

　　技術研發(fā)PK，各具千秋

　　康師傅（頂新）買下味全之后，就等于擁有味全四十九年的研發(fā)智庫。甚至又到杭州安吉買了一座牧場，準備請過去味全的畜牧老手到安吉養(yǎng)牛。其它像頂新要做鮮果汁也有鮮果汁的技術，要做優(yōu)酪乳也有做優(yōu)酪乳的技術。

　　而統(tǒng)一不甘示弱，也在中國成立研發(fā)中心、技術中心，主管都擺在昆山。并且在并構(gòu)華龍之后，將同步擁有華龍引進的具有世界一流水平的生產(chǎn)線，其中包括從韓國引進的高檔面生產(chǎn)線和非油炸方便面生產(chǎn)線和具有世界先進水平的日本包裝設備。

　　大路朝天，各走一邊，康師傅并購味全，講求新鮮，統(tǒng)一并購華龍，擁有先進設備和技術，技術研發(fā)的PK結(jié)果將最終體現(xiàn)在產(chǎn)品及最終消費者對產(chǎn)品的認可上。

　　產(chǎn)業(yè)鏈PK，合縱聯(lián)橫

　　康師傅很多上下游配套產(chǎn)品是自己垂直整合，譬如由生產(chǎn)泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包裝果汁的瓶子都是頂新集團自己做；

　　而統(tǒng)一在大陸專心做泡面及飲料，至于包裝材料則對外采購，并強調(diào)用自己企業(yè)的包裝材料，不見得有競爭力。

　　對于上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合問題，雙方風格不一，康師傅主張合縱，垂直整合自我資源，充分挖掘合控制內(nèi)在利潤；而統(tǒng)一則主張聯(lián)橫，通過市場競爭手段平行合作，以期獲得最大優(yōu)勢；孰強孰弱，看的是雙方整合的能力而非形式，合縱聯(lián)橫都十分優(yōu)秀。

　　產(chǎn)品組合PK，品類多不是優(yōu)勢

　　康師傅方便面產(chǎn)品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、隨心杯、面霸、亞洲精選、巧玲瓏、干拌面、炒面、料珍多、勁拉面、掛面、脆奇、好滋味、福滿多、江南美食等多種系列產(chǎn)品，涵蓋多個消費檔次；

　　而統(tǒng)一在大陸的方便面產(chǎn)品主要有統(tǒng)一100系列、來一桶系列、好勁道系列、巧面館系列、小浣熊和小當家干脆面系列，主要為中高端產(chǎn)品和品牌；華龍日清的方便面產(chǎn)品主要有今麥郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圓面系列、煮著吃系列、東三福系列、甲一麥系列、華龍108系列、清真系列、大眾新一代系列、雙面塊系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要為中低端產(chǎn)品和品牌；

　　若統(tǒng)一并購華龍，將豐富統(tǒng)一企業(yè)在大陸的產(chǎn)品種類，覆蓋大部分的消費群體，與康師傅不可避免的展開全線競爭。

　　各類產(chǎn)品仍需借助已有的品牌影響力去影響消費者，原來由二打一轉(zhuǎn)為一打一，如果僅從產(chǎn)品線的組合上的優(yōu)勢就界定是康師傅的最大威脅，也不符競爭的原則，而同樣，康師傅原有的產(chǎn)品組合未必是對付統(tǒng)一的絕對優(yōu)勢，“集中優(yōu)勢兵力攻其一點”才是致勝的要害。

　　人才觀PK，企業(yè)的未來在誰的手里

　　康師傅的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以在頂新做到退休的機會，總部設在中國大陸的頂新集團，四個老板有三個駐守內(nèi)地，康師傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺，康師傅用人用盡，換人換得很快，這是業(yè)界的普遍認識；

　　而統(tǒng)一采取人才本土化策略，一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經(jīng)理。長期視員工如子弟，歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進到統(tǒng)一任職。可見統(tǒng)一人的向心力強，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴，與康師傅形成了鮮明對比；但也有一定的缺點；

　　康師傅在天津總部有個研發(fā)中心，每天都在集中訓練來自各地的員工；

　　統(tǒng)一也相當重視培訓，科目、招訓層次做全面規(guī)劃然后分成塊區(qū)執(zhí)行；

　　企業(yè)的人才觀和用人策略決定了組織的凝聚力和未來發(fā)展的動力，不管是嚴格的經(jīng)理人制還是家長式的人才管理方式，誰能夠籠絡人心，誰能夠讓有價值的人才留下來并為企業(yè)付出努力，誰就能掌握未來？
　　PK到了人才的層面，實際上是對未來形式的預估。

　　渠道整合PK，康師傅扳回致勝一局

　　康師傅自1988年起繳了三年多的學費，一直到1992年開始做方便面，才脫離虧損、大幅成長。現(xiàn)在康師傅在中國大陸已有三百多個營業(yè)點，45個城市分設銷售分公司和發(fā)貨倉庫，統(tǒng)管近五千個經(jīng)銷商，五十五萬個銷售點，一百三十九個倉庫，以放射性網(wǎng)絡有效地連接生產(chǎn)廠、倉庫、批發(fā)商與零售商，成功地建立順暢通達的銷售網(wǎng)絡，密集型的銷售網(wǎng)絡是其最大的特征；

　　而統(tǒng)一聯(lián)盟華龍日清，其方便面可以依仗華龍日清在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的強勢通路迅速占領中小城市，進一步把業(yè)務擴展至中國大陸農(nóng)村地區(qū)，從而將原來在一二線城市的影響擴展到全國市場，競爭力空前增強；華龍日清的方便面產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡遍布全國，在各地擁有44個銷售分公司，擁有4000人的銷售隊伍，1882個經(jīng)銷商，掌控9490個商超，105888個批發(fā)店，516843個終端零售店，占領了廣大二、三城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，在農(nóng)村市場，華龍日清擁有強大優(yōu)勢；

　　康師傅對渠道做一個整頓，在內(nèi)地各縣市營業(yè)所下是普銷所，通路的流程縮短一層；

　　而統(tǒng)一采取并用方式，既保留營業(yè)分公司，也保留經(jīng)銷商，在營業(yè)所下，是經(jīng)銷商，再下來才是普銷所。都市區(qū)走營業(yè)所，鄉(xiāng)村走經(jīng)銷商，縣市級走經(jīng)銷商，雖然良莠不齊，但始終堅持；

　　康師傅的產(chǎn)品深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)底層，通路與品牌的滲透率很高；

　　而統(tǒng)一只能在都市中才與康師傅平手，譬如在都市大賣場中，兩個品牌銷售量差不多；在縣級以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，統(tǒng)一的量不如康師傅及地方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的品牌。
　
　　中國的快消品市場自改革開放以來，經(jīng)歷了產(chǎn)品致勝、渠道致勝、品牌致勝的階段，并將急需向著資本致勝的階段前進，但是中國地理、經(jīng)濟環(huán)境復雜，區(qū)域、行業(yè)發(fā)展水平不一，在很多時候，這幾個階段的界限并非特別明顯，往往宏觀上進入了資本時代，都市中進入了品牌時代，而三四級市場仍舊還是產(chǎn)品和渠道致勝的時代，娃哈哈的長盛不衰就是典型的例子。所以，就全國市場而言，康師傅的渠道優(yōu)勢明顯強過統(tǒng)一，在這個時代，在三四級這個廣大的市場，康師傅扳回了致勝的一局。

　　未來PK，資本還是市場？

　　康師傅把握機遇，并建立了強大的渠道優(yōu)勢，其品牌擴張和影響力能夠深入到市場的每一個角落，市場導向的營銷意識和將營銷的觸角深入到最低端的銷售行為成就了康師傅的成功，也將在一定時間段內(nèi)繼續(xù)成就康師傅的輝煌；

　　統(tǒng)一，很實在，實力很強大，不斷通過資本市場的運作逐漸整合行業(yè)，整合渠道，整合品牌，整合產(chǎn)品，整合技術，必將引領或主導整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，從資本的角度去控制和影響市場行為，在未來，在長期，在其所控制的資本實力足以改變行業(yè)風向的時候，最終的優(yōu)勢將盡歸統(tǒng)一。

　　但，行業(yè)的整合并將引發(fā)沖突，渠道的整合必然引發(fā)渠道恐慌，大量重復建設和投入的資源也會存在，而穩(wěn)定的忠誠的渠道網(wǎng)絡才是企業(yè)在市場上沖殺的保證，資源是有限的，市場也是有限的，康師傅辛苦編制的稠密的銷售網(wǎng)絡也是相對穩(wěn)定的。

　　在短時間內(nèi)，整合的優(yōu)勢未必能勝過市場優(yōu)勢。

　　在目前中國市場的大環(huán)境下，我們相信在成熟的市場和行業(yè)里，產(chǎn)品和渠道致勝的年代已經(jīng)成為往事，單一的營銷技術手段優(yōu)勢并不能再次成就一個傳奇，而基于產(chǎn)品、品牌和資本整合優(yōu)勢才能取得市場的一席之地，基于這些優(yōu)勢資源的品牌化營銷才是我們思考的方向。

　　此次統(tǒng)一的“購并“也必將引發(fā)快消品市場的格局變動，對于此次事件，筆者更多的是在考量和觀察營銷技術本身究竟還能有多大的能量？究竟資本時代有無到來？統(tǒng)一PK康師傅的成敗在于資本的整合與資源的整合，康師傅曾經(jīng)在營銷技術上的優(yōu)勢是否繼續(xù)成就其強大的影響力，統(tǒng)一扎實的資本實力和實在的文化風格是否能成就其未來的霸業(yè)，對于PK的結(jié)果是在未來而非現(xiàn)在，是在資本與市場的競爭而非兩家企業(yè)的競爭。