1981年，當(dāng)麥當(dāng)勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業(yè)霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當(dāng)勞采取一致定位的快樂蜂當(dāng)時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。

　　一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應(yīng)該依靠什么來打敗麥當(dāng)勞呢？市場機會在哪里呢？

　　為什么是麥當(dāng)勞

　　麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當(dāng)勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。

　　“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業(yè)那家能夠和麥當(dāng)勞比肩。

　　首先我們看永和（永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式），主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產(chǎn)品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民眾對于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當(dāng)時的白領(lǐng)都以去麥當(dāng)勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當(dāng)時，在沒有網(wǎng)絡(luò)互動的時代，消費基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當(dāng)勞的“時尚和衛(wèi)生”卻是得到社會普遍認可的。

　　而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當(dāng)勞還有相當(dāng)?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當(dāng)年紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的案例已經(jīng)足夠深刻了：一個產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規(guī)范化管理，很難在激烈競爭中取得優(yōu)勢。

　　2000年前后，因為看到中國餐飲市場巨大的商業(yè)機會，中國出現(xiàn)了大批傍“麥當(dāng)勞肯德基”企業(yè)。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂雞”等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農(nóng)貿(mào)市場門口“5塊錢倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認：麥當(dāng)勞的成功還是因為管理的規(guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標準化、以及強大的資本優(yōu)勢擴張的能力。

　　誰能挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞？

　　那哪些企業(yè)有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞呢？

　　首先就是產(chǎn)品必須符合大眾的消費習(xí)慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內(nèi)已經(jīng)做的比較規(guī)范的“好倫哥”。中西結(jié)合的產(chǎn)品優(yōu)勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結(jié)構(gòu)，都具備了向麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。

　　可惜好倫哥的價格和麥當(dāng)勞比較實在沒有優(yōu)勢，而且由于自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機（比如促銷期競爭對手占位，占用時間和就餐坐位給企業(yè)翻臺帶來不便等），造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產(chǎn)品的花樣眾多，利潤率低等原因，產(chǎn)品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋里裝著的派發(fā)或者打印的優(yōu)惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業(yè)記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的。

　　其次是管理和人力資源。麥當(dāng)勞的成功絕非偶然，數(shù)字化的管理——15分鐘清理一次衛(wèi)生、炸雞炸制時間為*分鐘、看見顧客必須5秒鐘之內(nèi)致歡迎詞等積累為品牌注入了生命。詳盡的員工手冊、考評升遷標準給團隊帶來了生機和活力，我們的眾多草根企業(yè)可以模仿麥當(dāng)勞的形，但是對于內(nèi)在的“神”，也就是企業(yè)文化，需要一個漫長周期來領(lǐng)會和執(zhí)行。永和大王被快樂蜂收購使我們看到了挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，可惜不是中國企業(yè)。

　　“真功夫”餐飲一樣提出了“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的口號，可惜“真功夫”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是存在一定的問題：以煲仔飯和面食為主，但是卻做成了四不像，飯沒有南方的正宗，面沒有北方的地道。而且缺乏核心的產(chǎn)品——類似麥當(dāng)勞的漢堡，肯德基的炸雞，必勝客的匹薩。也許企業(yè)沒有想到，如果一個快餐企業(yè)沒有拿得出手的核心產(chǎn)品，就等于一個人沒有個性和性格，等于一個沒有核心競爭力，必然導(dǎo)致顧客的喜悅度不夠。無論怎樣，永和模式還是中國化的模式，有豆?jié){、油條和包子，象快樂蜂有自己國家的芒果制品、菲律賓米粉、甜味漢堡一樣，你必須讓顧客知道你有什么。戰(zhàn)勝麥當(dāng)勞其實就是兩個切入：第一是麥當(dāng)勞有的我都有，第二是麥當(dāng)勞沒有的我有，而且別人不容易模仿。這兩個個切入點是基礎(chǔ)，關(guān)鍵還是要顧客認可這些食品，法國的三明治就是如此。

　　如何與顧客交流

　　顧客交流其實就是宣傳策略和促銷活動的完美結(jié)合。麥當(dāng)勞最早是以“孩子的生日”為噱頭，用快樂和小禮物博得了孩子的認可，必勝客更素有“約會的場所”之稱，“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”，一個餐飲企業(yè)要想做大，還真得有和顧客溝通的技巧。

　　和顧客溝通有三個組成：吸引顧客、留住顧客和顧客忠誠。吸引顧客有硬廣告、宣傳單派發(fā)、口碑、團購聯(lián)系、位置優(yōu)勢等。麥當(dāng)勞不是味道最好的餐飲場所，但是在所有中心城市的繁華地段，你都能看到它的“M”，這“M”就象當(dāng)年的五星紅旗一樣，吸引了無數(shù)的革命者前仆后繼，品牌標志要鮮明，要獨特，要讓顧客感受到你密布的網(wǎng)絡(luò)，這是餐飲企業(yè)的第一宣傳任務(wù)。

　　麥當(dāng)勞為了留住顧客在店內(nèi)設(shè)立“兒童樂園”，有很多的促銷活動和項目。最關(guān)鍵的它傳遞著一種暗示：家長有義務(wù)帶孩子來這里，否則孩子的成長舊部會完整，其實這些國內(nèi)企業(yè)也可以做到，關(guān)鍵是我們首先要建立自己的文化，我們能做的更好，能提供的服務(wù)更周到。

　　至于顧客忠誠，不僅僅是定期派發(fā)的玩具，也不僅僅是麥當(dāng)勞叔叔和快樂的蜜蜂。

　　還在于你究竟給予顧客一種什么體驗：是快樂還是游戲，是成長還是經(jīng)典記憶。象我們少年時聽過的流行歌曲，那是一輩子永遠不會忘懷的時光。