跨國(guó)公司“死板”的標(biāo)準(zhǔn)化管理與“靈活”的市場(chǎng)導(dǎo)向到底會(huì)形成什么樣的辯證關(guān)系？

　　近幾年來，飛利浦開展了全球性的戰(zhàn)略調(diào)整，包括從高產(chǎn)量、周期性的電子公司向醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活解決方案提供者的轉(zhuǎn)變，其中，把飛利浦從技術(shù)導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向型的公司，是這次戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重要方面，它意味著飛利浦要以滿足客戶的使用需求為出發(fā)點(diǎn)來規(guī)劃自己所要提供的解決方案，而不是以科技本身為出發(fā)點(diǎn)來思考。在中國(guó)，市場(chǎng)導(dǎo)向同樣是目前飛利浦公司的行為準(zhǔn)則，這一方面來自于我們對(duì)公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的追隨，另一方面也是飛利浦在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展，尤其是針對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張的需要。這不禁使我想起一個(gè)問題：跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)后賴以成名的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量、服務(wù)與內(nèi)部管理，與以“因人而異”的靈活性為核心的客戶需求導(dǎo)向，兩者之間究竟是一種怎樣的辯證關(guān)系？對(duì)今天的跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)使用標(biāo)準(zhǔn)化與客戶導(dǎo)向這一對(duì)左右手，為樹立品牌服務(wù)？我想就這個(gè)話題，談?wù)勛约旱母邢搿?

　　不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　在剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自于以統(tǒng)一、可靠的質(zhì)量、服務(wù)為支撐的國(guó)際品牌美譽(yù)度。在國(guó)際上，跨國(guó)公司經(jīng)過幾十年甚至上百年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，大都形成了自己完整的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制和內(nèi)部管理體系，這套體系使得跨國(guó)公司在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等要素能夠與國(guó)際市場(chǎng)保持一致，從而有效地贏得當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的認(rèn)同與喜好�？鐕�(guó)企業(yè)往往會(huì)在一些開放程度較高的大城市先取得成功，也是因?yàn)檫@個(gè)道理。在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)在剛起步時(shí)與跨國(guó)公司的差距是相當(dāng)明顯的。

　　然而，跨國(guó)公司由于扎根中國(guó)的時(shí)間較短，對(duì)本地消費(fèi)者的需求、文化習(xí)俗等因素了解不多，因此在對(duì)市場(chǎng)需求的了解與應(yīng)對(duì)方面一直非其所長(zhǎng)。如果把跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)看作陣地戰(zhàn)，那么本土企業(yè)所進(jìn)行的更像是一場(chǎng)鄉(xiāng)村包圍城市的游擊戰(zhàn)。本土企業(yè)由于土生土長(zhǎng)的淵源背景，對(duì)消費(fèi)者的需求往往有著先天的敏感，并且以此為基礎(chǔ)，發(fā)展出了一些適應(yīng)客戶需求、靈活多變的行為方式。

　　從改革開放開始至今，跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)就是憑著各自在標(biāo)準(zhǔn)化管理和客戶導(dǎo)向方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)的市場(chǎng)上開辟著屬于自己的天地，同時(shí)互相參考著對(duì)方的長(zhǎng)處，為己所用。

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理

　　標(biāo)準(zhǔn)化管理，是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)（Operational Excellence）的核心。從改革開放至今，標(biāo)準(zhǔn)化管理與優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的概念是伴隨著跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)而進(jìn)入中國(guó)的。在中國(guó)目前的公司管理中，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵又在于嚴(yán)格的執(zhí)行能力和持續(xù)不斷地反思與改進(jìn)。

　　在現(xiàn)代工商界，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的概念較完整地體現(xiàn)在“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management）中，它包含著以下四個(gè)方面：

　　1．思維模式 --- “持續(xù)不斷地改進(jìn)”

　　以持續(xù)不斷地改進(jìn)為追求的思維模式，是整個(gè)“全面質(zhì)量管理”系統(tǒng)的邏輯基礎(chǔ)。它是所有在這一系統(tǒng)中涵蓋的行為內(nèi)容的出發(fā)點(diǎn)，也從根本上統(tǒng)一了這些管理行為的最終目標(biāo)。也就是說，所有實(shí)行“全面質(zhì)量管理”的企業(yè)，都必須通過不斷地審視現(xiàn)有的系統(tǒng)和運(yùn)作模式，從而持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量、效率、服務(wù)水平。

　　2．計(jì)劃 行動(dòng) 核查 措施（PDCA）

　　一個(gè)管理嚴(yán)密的現(xiàn)代企業(yè)，每一項(xiàng)工作都會(huì)從計(jì)劃開始，計(jì)劃確認(rèn)后開始行動(dòng)，對(duì)行動(dòng)的過程和結(jié)果設(shè)置核查的機(jī)制，對(duì)于核查后表現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)模式可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的措施產(chǎn)生今后行動(dòng)的指南，對(duì)于核查后發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整的方面則采取新一輪的PDCA措施加以改進(jìn)。這就是我們通常說的PDCA（Plan Do Check Action）過程。

　　通過這一過程，一方面可以保證企業(yè)的行為與運(yùn)作可以達(dá)到較高的水平，更為重要的是，根據(jù)“全面質(zhì)量管理”的原則，PDCA并不是一次性的行動(dòng)，而應(yīng)當(dāng)是永續(xù)型的行為模式，以達(dá)到持續(xù)不斷地改進(jìn)工作效果的目的。

　　3．溯源性分析（Root Cause Analysis）

　　對(duì)于問題源頭的追溯與分析，是全面質(zhì)量管理的另一個(gè)重要組成，它指的是面對(duì)所出現(xiàn)的問題，不能僅僅看到其表面的成因，更應(yīng)該深入分析造成這種問題的深層次的根源。比如，一臺(tái)電視機(jī)不能正常工作，其表面原因可能是某一個(gè)電器元器件的損壞，但其根源性的問題可能存在于產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控，生產(chǎn)設(shè)計(jì)的缺陷，或供應(yīng)鏈的管理，等等方面。對(duì)問題根源性成因的不斷探索，是“全面質(zhì)量管理”的精髓，也是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

　　然而，這種溯源性分析所代表的思維模式，并不是包括中國(guó)人在內(nèi)的大多數(shù)東方人所擅長(zhǎng)的。由于文化背景與成長(zhǎng)經(jīng)歷與西方不同，中國(guó)的員工一般更傾向于被動(dòng)的接受任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)，而不是主動(dòng)的追根究底尋找問題的實(shí)質(zhì)，這可能是溯源性分析乃至“全面質(zhì)量管理”在中國(guó)推行遇到的最大障礙。