2007年9月底。福建泉州。

　　雖然名片上的頭銜是副總經理，但許志華已經是匹克集團(以下簡稱匹克)事實上的新一代掌門人了。作為家族企業的第二代，他以特有的活力和國際化視野為這個企業深深地打上了自己的烙印。

　　正是他的操盤下，近幾年匹克以另辟蹊徑的國際化戰略，創造了業界公認的體育營銷新模式─“匹克模式”。匹克也因這一模式的成功實施，從二、三線品牌突圍，成為一個在國際市場上嶄露頭角、潛力無限的新品牌。

　　“用世界的要素來配置我們的資源”

    2000年，許志華大學一畢業就進入父親開辦的公司。作為四川聯合大學電子系的高材生，又是系學生會主席，他本有更多的選擇：從政，或者進入自己喜歡的大公司。從小融入血液的家族責任感，讓他毅然選擇回家幫助父親經營公司。當時的匹克正處在一個發展的平谷期。

    早先是耐克加工廠的匹克，從1989年就開始經營自己的品牌，許志華的父親許景南被稱為“福建民營品牌的第一人”，先行一步的匹克很快就名聲在外，“南有匹克，北有雙喜”顯示了上個世紀90年代雙雄領跑的行業競爭格局。

    從1998年開始，一些品牌以“體育明星代言+廣告”方式，在央視體育頻道大打廣告，這種新的營銷模式效果明顯，這些新興品牌迅速崛起。

　　福建晉江被稱為“世界鞋都”，全世界40%的鞋產自這里，包括匹克在內的國內主要運動鞋品牌聚集于此。這些品牌迅速掀起了在央視體育頻道大打廣告的狂潮。高峰時的2004年、2005年，在央視體育頻道狂打廣告的晉江運動品牌多達40家，央視一年100多億元的廣告費有十分之一來自這里。

　　老資格的匹克有點跟不上趟了，雖然在2002年就選擇了讓籃球明星劉玉棟代言，但作為這一模式的跟隨者，匹克的做法效果并不顯著，迅速被淹沒在一大堆二、三線品牌中。是加大投入爭搶極為昂貴的廣告資源，還是另辟蹊徑突出重圍？匹克面臨著生與死的選擇。

　　一個偶然的機會讓匹克選擇了另一條道路，而許志華的到來促成了匹克做出這種選擇。

　　2004年春，一個希臘代理商牽線，匹克以極低的價格成為希臘和烏茲別克斯坦國家男子籃球隊的專用裝備供應商。同年5月，匹克第一家海外專賣店在塞浦路斯開業。

　　匹克首次走出國門就取得了成功，讓頭腦靈活的許志華萌生了以希臘為基點拓展歐洲市場進而以歐洲市場為基點打開全球市場的想法。

　　2005年年初，匹克董事會通過了許志華提交的“匹克國際化戰略規劃”草案。在許志華主導下，匹克的國際市場拓展工作全面展開，匹克開始在一系列國際高端賽事中頻頻亮相。

　　2005年12月，匹克贊助NBA休斯頓豐田中心(火箭隊主場)，成為第一個進入NBA賽場的中國運動品牌。

　　2006年4月，匹克成為澳大利亞國家男、女籃球隊裝備供應商。7月，匹克品牌進駐亞洲級別最高、世界上海拔最高的第五屆環青海湖國際公路自行車賽賽場。8月，匹克成為“斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯”戰略合作伙伴。9月，簽約美國夢七隊成員著名球星肖恩·巴蒂爾，在國內掀起“蝙蝠俠”熱潮，匹克也成為第一個簽約美國夢七隊球員的中國運動品牌。

　　2007年8月，匹克簽約贊助伊拉克國家隊出征2008年北京奧運會。

　　在加強國際營銷的同時，匹克在產品研發、海外渠道建設方面投入了大量資金：在北京和廣州成立研發中心，以緊跟世界潮流；2006年年底，在意大利成立分公司，直接參與當地市場的運作和管理。

　　通過塑造國際化品牌形象，匹克進入高速發展期。在與澳大利亞國家男、女籃球隊簽約兩個月后，匹克就接到一份300萬美元的訂單。2005年，匹克的銷售額比上一年增長了50%，2006年的增長幅度為80%。2007年，匹克確定的銷售目標是比上一年增長80%，從目前的情況來看，這個目標將輕松實現。

　　與此同時，匹克的品牌影響力也得到了很大提升，迅速從二、三線品牌突圍，成為國內一線運動品牌，并在國際市場上嶄露頭角。

　　“我們也進行了一些評估，我們每年花的宣傳費大概是8000萬元，我們的同行有的花了兩三個億，但是品牌影響力的提升速度卻不如我們。我們得到一個啟發，其實參與國際活動花的錢不會比參與國內的多。舉個例子，像我們贊助歐洲全明星賽的費用大概是2萬美元，可是如果是中國全明星賽要花50萬元人民幣，而且產品還很難上場。我們花2萬美元就可以讓兩個隊都用我們的裝備，而且國際賽事往往國內和國外電視臺都會進行轉播。”許志華說。

　　但他也提醒說，這樣的國際化戰略并不是每個企業都可以做的。

　　“國際化需要眼光和魄力，更需要堅持。國際化戰略很多人嘗試過，但很多人都放棄了。所以，關鍵是看你是不是把它當作企業的發展戰略去堅持，而不是淺嘗輒止。我們堅持下來了，舉措也為市場所接受。事實證明，中國品牌是有能力國際化的。我們應該用世界的眼光去看世界，用世界的要素來配置我們的資源。”許志華如此總結他的國際化戰略。

　　“商業并不等同于戰爭”

　　匹克在大力推動國際化戰略的同時，國內市場仍然是其主戰場。目前，匹克內外銷的比例為52。匹克在國內市場奠定的堅實基礎，成為其推進國際化戰略的強大支撐。

　　“現在我們仍是以國內市場為主，只是方式有些不一樣。我們的國際化戰略也只是策略性地選擇一些國際市場去打。做國際品牌是一個方向，我們之所以成功，是有十幾年的積累。進入國際市場，如果沒有中國市場的支持是不可能取得成功的，純粹在國際市場上打市場那是死路一條。在中國有市場的品牌才可以采用這種方式。國外品牌到中國來一開始也是不賺錢的，需要很大的投入，它們能這么做，是因為它們有實力，有國際市場做支持。”許志華說。

　　國際化品牌戰略也加快了匹克在國內市場的發展，匹克品牌已經在市場上取得了明顯優勢，單個專賣店的銷售情況在同行業中處于領先地位。

　　如今匹克的銷售網點為3000多家，這個數量與主要競爭對手相比仍有一定差距，匹克決定以每年增加1000家的速度擴大銷售網點。

　　現在，在央視常做廣告的晉江運動品牌已經沒有幾個了。許志華認為，國內市場的競爭格局已經從“春秋時代過渡到戰國時代”，企業實力相對均衡，行業前幾名差距不大，競爭相當激烈。在福州，幾個運動品牌為爭奪一塊場地開專賣店，租金已經炒到了200萬元，價格戰的苗頭初現。

　　“商業并不等同于戰爭，消費者是多樣性的，一個品牌不可能滿足所有人。企業家應該思考如何把這個行業共同做好，應該精耕細作，防止惡性競爭。”許志華說。

　　29歲的許志華已經成為匹克事實上的總經理。但他并不認為這是沾了家族企業的光，他相信自己就是在其他企業也同樣能夠成功。他說：“我剛進公司的時候也是從打電話、跑店開始的，我相信天道酬勤。”

　　1989年，第一雙匹克運動鞋上市的時候，匹克的定位是打造中國籃球運動鞋第一品牌。多年積累下來，匹克“中國籃球第一裝備商”的地位已然十分穩固。許志華覺得單一的籃球運動產品已經不能滿足市場需求了，提出“品牌專業化，產品系列化”，擴大產品線，將品牌延伸到其他運動領域。

　　除了籃球專業裝備外，匹克拓展了很多休閑系列，包括跑鞋、休閑鞋等。2007年4月，匹克宣布正式進軍運動護理產品市場，這標志著匹克向多元化體育產業邁進。

　　“如果你已經確立了自己在專業領域的領先優勢，不把這種優勢轉化成整體優勢，那就是對資源的巨大浪費。現在匹克在籃球裝備領域已經形成了獨特的研發、營銷體系，一兩年內我們要充分發揮自己的優勢，在整個體育用品裝備市場上進行深耕。匹克的目標是做中國最大的體育用品公司，成為優秀的國際體育品牌。”許志華自信地說。

　　“企業小的時候看效益，做大了看貢獻。”許志華認為做男人一定要有責任感。他就是以這種心態管理企業的。

　　17年來，企業里看著許志華長大的員工有很多。幾天前，許志華去參加公司一位元老級員工的兒子16歲的生日。“匹克做這么多年下來，18年從不欠薪，整個行業盛行加班，我能做到不加班、少加班，每周都有休息日。這個與管理有很大原因，管理得好，員工自然會努力。”

　　他把父親教育他的方法用于管理員工。“給員工一個目標不如讓員工自己提一個目標，讓員工自己做，員工的主動性比較好。做錯了當然要批評，他會認為是應該；做好了得到表揚，他會很開心。”他希望員工在匹克有歸屬感。