“換血”VS“放血”：低價競爭是“雙刃劍”    

    市場上我們最常用的一個詞就是“物美價廉”。無庸置疑，消費者永遠歡迎廠商的降價行為。雖然人們的消費心理隨著消費水平、消費質量的提高在不斷改變，但價值與實惠永遠是顧客的第一追求。因此，價格作為聯系供需雙方利益的紐帶，是市場活動最重要的調整器，也是市場競爭中最有力的武器。

    對于低價競爭，爭論由來已久：支持者說低價競爭是企業解決生存問題的必由階段，是實行優勝劣汰，有利于資源的整合配制；反對者說低價競爭會導致企業乃至行業的生存環境惡化，導致“零和”、“雙輸”的后果。辯證法告訴我們，看事物應該一分為二，看待低價競爭也應如此。

    在我看來，低價競爭，或者說價格戰一方面對企業乃至行業有“換血”功能，另一方面又會給企業帶來“放血”后果。

    先說低價競爭的“換血”功能。品牌競爭力包含多個要素，技術開發力、產品開發力、品牌塑造力、市場適應力，還有一個重要的因素，那就是價格競爭力。因此，在保證產品品質的前提下，能夠實現產品的低價，是企業、品牌有競爭力的一個重要體現。

    一些理性的低價競爭，能夠促進企業不斷提高管理水平，堵塞跑冒滴漏，擴大生產規模，改進或創新技術、工藝，提高生產效率，研發新品，降低成本，進行整合營銷、有效配置資源，對行業競爭力的加強也有很大作用。一是通過價格這種市場手段，將規模小、成本高、質量差的中小企業淘汰出局，實現規模化經濟；二是實現行業內結構調整，擴大生產集中度；三是拉動消費，刺激需求，激活市場；四是克服重復分散的市場狀況，利于創立名牌，為參與國際競爭創造條件和增強實力。從這些意義上講，低價競爭能夠實現企業乃至行業的“換血”。

    再說低價競爭的“放血”后果。企業經營活動是為追求利潤，一般來講，價格下降1%，就會造成利潤下降12.3%，因此，低價競爭如果不能帶來可持續的銷量增加，無疑會極大的損傷企業的元氣。另外，以降價促進銷量，可復制性強，容易引起競爭對手反擊，產品價格優勢也就難以保持。同時，采取降價促銷戰略也會引發客戶心理價位的變化，即使價格戰結束，對客戶心理價位的沖擊一時間也是難以消除的。研究表明，人們對一件產品的最低價格印象最為深刻，而且會在很長一段時間內，把它當作自己的心理價位，導致心理不平衡感難以消除。價格戰使得客戶對價格過于敏感，從而忽視了產品本身的價值所在，使產品潛在及將來的價值不能被挖掘，不能持續發展下去，嚴重損害品牌價值。

    “理性低價競爭”VS“非理性低價競爭”：低價競爭兩重天   

    低價銷售作為一種競爭策略，如果經營者是在提高技術、減少消耗、降低成本的基本上所進行的一種正當價格競爭或所采取的一種讓利措施，便是理性的低價競爭；否則便是非理性的。

    譬如上世紀90年代長虹彩電挑起的價格戰，便是在提高技術、降低成本、規模經濟的前提下進行的，最終長虹大獲豐收；上世紀末海信變頻空調通過低價競爭掀起的“藍色風暴”，也是在技術革新前提下主動進行的市場運動；沃爾瑪連鎖超市也是以價格戰擊敗西爾斯等百貨店而成為世界零售業巨頭的，并正以此為利器加快在中國的擴張步伐。

    從一定意義上講，強者從價格戰中產生。

    但是，令人遺憾的是，我們看到的更多的低價競爭都是被迫的、非理性的。許多的企業因為低價戰，元氣大傷，競爭力大降，并嚴重損害到行業的健康發展。

    譬如旅游業，許多旅行社設計的線路，價格低廉，如果把一個旅游線路的報價分解開來，報價與成本之間存在巨大缺口。這些缺口和旅行社的利潤從哪里來，只能從強迫自費、扎店購物、增加自費景點出。這已經嚴重損害到消費者權益和行業健康。   

    “制造大國”VS“品牌小國”：“Made in China”的低價值泥潭   

    中國現在是“制造大國，品牌小國”。許多產品我們都是世界第一，但在國外有影響的品牌中，我國卻沒有幾個。近年來，“中國制造”通過對外貿易向國際社會提供了物美價廉的商品。廉價鞋、廉價襯衣、廉價玩具——這些被標明“MadeinChina”的商品一度充斥著國際市場，也使低價成為中國出口產品的代名詞。

    我的客戶中也有幾個OEM企業，辛辛苦苦生產出來的產品，主要利潤都被品牌持有人和經銷商賺走了，由于缺乏品牌自主權，就沒有發言權，一旦OEM訂單轉移，面對空置的產能只能望洋興嘆。

    我觀察許多中國企業，如果把質量競爭力、策劃競爭力、設計競爭力、品牌競爭力、廣告營銷競爭力、服務競爭力、誠信競爭力和價格競爭力同時擺在中國企業面前，他們最習慣選擇的通常是價格競爭力。許多行業經過多輪價格戰，價格多次觸及“生命線”，最終的贏家也是打得遍體鱗傷，競爭力大減。這種為了生存、不以技術升級為主要價值的非理性降價促銷，各品牌進入了惡性競爭的怪圈，不僅傷害了供應鏈、銷售鏈，在全球范圍內也真正傷害了民族品牌。

    在市場同質化競爭中，只會打價格競爭力的企業如同抱著炸彈睡覺，永懷生存的警覺與死亡的恐懼，為了“傷敵一千”，常常要“自損八百”。這種流血競爭的結果往往是市場愈來愈狹窄，公司的獲利和成長都越來越萎縮，最終血流成河，成為一片“紅海”。   

    “價格戰”VS“價值戰”：價值創新才是藍海之路    

    如果企業不能在提高技術、減少消耗、降低成本上有所突破，我想還是應該放下手中的價格屠刀，把目光投向消費者，從消費需求中尋找價值創新，開創市場“藍海”。

    目前中國市場經濟還處于初級階段，國人的消費水平普遍較低，因此以價格為主要促銷手段將在很長一段時間存在繼續下去，但從長遠看，消費者不可能永遠把眼光放在價格上。商家和廠家應該更注意品牌積累，提升產品和服務的競爭力，提高企業的抗風險能力和應對危機的能力，以技術為本，堅持差異化競爭，以個性化、細分化產品來提高品牌的價值和溢價能力，以品牌價值來拉動產品和服務的競爭力。

    正戰至遠，從“價格戰”轉到“價值戰”，才是企業、品牌發展的“藍海”之路。    

    “屠刀”VS“藍海”：放下價格戰“屠刀”，遠離“紅海”    

    2005年，戰略著作《藍海戰略》風靡世界。“藍海戰略”要求將企業的視線從市場的供給方移向需求方，從關注并比超競爭對手，轉向為買方提供價值。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，即新的市場空間。

    早在2004年，我就曾經提出“競爭三階段進化論”，并出版了《藍海戰略本土化實踐》一書，其理論內核與“藍海戰略”不謀而合。在“競爭三階段進化論”中，我把市場競爭分為三個階段：第一階段是“加入競爭”。在傳統的營銷中，一個新產品首先要加入市場的競爭，才能取得入場卷，才有機會分得市場的一杯羹；第二階段是“解決競爭”。新產品加入市場的競爭后，必須向市場上的頭號競爭者發起攻擊，因為只有戰勝最強的對手，才能“解決競爭”，才能取而代之，成為市場的老大。但不管是“加入競爭”還是“解決競爭”都是是從傳統營銷的思維出發，在新一輪營銷競爭中，傳統的營銷作法將被澈底巔覆，最新、最有效益的策略就是“競爭三階段進化論”的第三階段，那就是——“不與競爭者競爭”。當企業面對強大的競爭者，不要盲目地“加入競爭”，更不要費勁地去“解決競爭”，而應該聰明地避開競爭者，另辟新戰場，在新的戰場中取得更大的勝利。

    “不與競爭者競爭”不是“不競爭”，相反地，它是一種更聰明、更積極、更有效、更省錢的新競爭戰略與策略。做雞群中的仙鶴，羊群中的駱駝，野馬群中的斑馬，做到了“鶴立雞群”、“羊群里跑駱駝”，企業也就掌握了跳出價格戰泥潭、制勝市場的法寶！