成功登陸香港股市，以300多億的市值超過老東家李寧公司，中國動向（HK3818）這個目前中國體育品牌領域的“新貴”儼然坐上了中國體育品牌市值第一的交椅。而問其成功秘訣，低調務實的動向人只是一言以蔽之：差異化。事實上，差異化并非什么新概念，它只是企業發展的一種手段。但是，要釋放差異化的作用則必須掌握其精髓，而中國動向恰巧就是這樣一家深諳差異化之道并將其發揮到淋漓盡致的企業。 

    以代理Kappa為主營業務的動向成立于2002年，當時李寧集團持有其80％的股權，而時任李寧集團總經理的陳義紅持有其余20％的股權，并出任動向董事長。“專業體育用品”的定位讓動向在成立之初就不得不正面碰撞耐克和阿迪等重量級競爭對手，而其原汁原味的意大利設計也不能滿足中國人的審美追求。更為不利的是，由于只跟Kappa的母公司BasicNet簽了五年的代理權，擔心“為他人做嫁衣裳”的李寧也不愿意投入過多的資金和人力。陷于內憂外困的動向一度風雨飄搖，岌岌可危。 

    轉機出現在2004年。在Kappa全球會議上，陳義紅發現Kappa除了專業體育類產品外，還有另外一條產品線：運動時尚線。敏銳的陳義紅意識到這或許才是Kappa在中國成功的希望。2005年8月底，陳義紅正式從李寧公司手上買下了80%的股份，真正當上了動向的老板并領導著動向開始推動Kappa在中國市場上的“轉身”。 

    這是一場艱難的轉型。為了保證差異化戰略的成功實施，首先要確保核心團隊的認識統一，其次是對動向有絕對的話語權。那段時間以秦大中為首的動向中高管理層頻頻出現于三里屯、后海和櫻花東街上的酒吧。這讓原本堅持于“體育用品就應該是專業的，紅藍黑色”的管理層們漸漸意識到了：原來衣服還可以這么穿，可以緊身、可以湖藍和松黃，可以非常時尚張揚個性。但當時動向的Kappa代理權只剩兩年期限，為扭轉困局，2006年初，陳義紅得知BasicNet臨時出現現金流困難，經過談判，動向以3000多萬美元的代價買斷Kappa在中國內陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權。回到北京后，動向又得到摩根大通3800萬美元的戰略投資，自此，動向在機遇與挑戰之中步入轉型正軌。 

    與危局中實現Kappa戰略差異化的破釜沉舟、動人心魄相比，動向在Kappa營銷上的差異化策略似乎是基于自身資源認識上的自覺之舉。正是這種自覺讓動向在體育營銷領域中更具創新動力。由于Kappa戰略轉型的內在要求，使得動向在中國形成了一條“運動娛樂化，娛樂運動化”的Kappa營銷策略。 

    在體育賽事的贊助上，Kappa同樣是另辟蹊徑，努力尋求贊助對象與自身品牌內涵的契合點。Kappa在對奧運項目的贊助上就秉承了這一訴求。“強強聯手”是奧運項目合作中最常見的策略，然而Kappa卻反其道而行之，選擇了一個“冷門”項目。這看似不合常理，細細品味卻不難發現Kappa深邃的市場洞見力。帆船項目與Kappa同處快速發展期，帆船項目的推廣與普及將為Kappa創造大量的傳播空間，更重要的是，選擇贊助帆船這種尚未普及的奧運項目，推動帆船運動的發展，不但能更好地詮釋“重在參與”的奧運精神，而且體現了Kappa品牌強烈的人文關懷，讓消費者感受到企業的社會責任心。 

    這就是動向理解并實踐的差異化，它不是選擇而是創新，不是順境中的錦上添花而是逆境中的生存之道，它已經深深浸入到了動向人的血液里、骨子里。