如果說，史玉柱這個名字是一個跨時代的營銷神話，那么，1991年的巨人集團初創則是這個神話的序曲。

　　這首序曲，充滿激情與膽識、執著與智慧，從頭到尾浸潤著“拓荒”的創造性和領導力：在計劃經濟向市場經濟過渡的特殊時期，史玉柱敢于破釜沉舟做銷售，把血本投入到研發中并出售漢卡及其他軟件；在產品為王、賣方牢牢掌握主動權的時候，他勇于打破常規，廣告先行；在對手們還在農村包圍城市、打一槍換一個地方做渠道的時候，他已經用最討巧的方式建立起較為系統的營銷網絡……

　　短短幾年時間，小小漢卡成就了巨人集團，又把保健品和房地產業招致麾下，史玉柱也從一窮二白一躍擁有億萬身家。雖然特定時代起到了“推波助瀾”的作用，但其中營銷力量的作用卻是不可低估的。反觀其發家史，這個階段的關鍵詞就是“敢”，浸潤著智慧的勇敢和“狠勁兒”，成就了頗具史玉柱特色的“暴力營銷”。

　　借力而上

　　在上個世紀80年代末、90年代初，營銷理念和方法并不如今天這樣發達，傳播預算、推廣費用等還是比較新鮮的的詞匯。即使是單純的廣告投入，在本土新興企業尤其是技術型企業中仍為罕見。而自小就有“史大膽”之稱的史玉柱，那時賒賬買電腦、用軟件版權做抵押先打廣告后付款、僅訂購10塊漢卡即可免費參加訂貨會等“事跡”，都體現了其先人一步的營銷天賦。

　　1989年7月，史玉柱懷揣獨立開發的漢卡軟件和“M-6401桌面排版印刷系統”軟盤，南下深圳。由于受到當時深圳大學一位在科貿公司兼職的老師的器重，史玉柱得以承包一個電腦部。當時，除了一張營業執照和4000元錢，史玉柱一無所有。為了買到當時深圳最便宜的電腦(8500元)，他以加價1000元為條件，向電腦商獲得推遲付款半個月的“優惠”，賒賬得到了平生第一臺電腦。

　　接著，為了推廣產品，他用同樣的辦法“賒”來廣告：以電腦做抵押，在《計算機世界》上以先打廣告后付款的方式，連續做了3期1/4版的廣告。《計算機世界》給史玉柱的付款期限只有15天，可一直到廣告見報后的第12天，史玉柱分文未進。就在關鍵時刻，第13天出現了轉機：他一下子收到三張郵局匯款單，總金額1.582萬元！

　　先人一步的思維方式，讓史玉柱迎來最初的成功：兩個月后，他賬上的金額竟達到了10萬元之巨。他再把錢投入廣告中，邊擴大影響邊賣漢卡，4個月后，僅靠賣M-6401產品就回款100萬元，半年之后回款400萬元，迎來他經商之路的第一個拐點。

　　1991年4月，史玉柱帶著漢卡軟件和100多名員工來到珠海，注冊成立珠海巨人新技術公司(巨人集團的前身)。“當時，IBM‘藍色巨人’很火，我們就抄襲了‘巨人’這個名稱。”史玉柱這樣解釋產品名字的由來。他希望，巨人新技術公司要成為中國的IBM，東方的巨人。

　　但是，當時剛剛把企業做大的史玉柱感受到了市場的壓力，其M-6402系列產品受到了來自香港金山電腦的強烈沖擊。為了迅速打開市場，建立起龐大的營銷網絡，史玉柱又做了一次大膽的豪賭。

　　“史玉柱向全國各地的電腦銷售商發出邀請，只要訂購10塊巨人漢卡，史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。這在當時吸引經銷商的方式中，也是較為罕見的。”據著名策劃專家、《成敗巨人》一書的作者何學林介紹，“史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟件經銷商，這些經銷商不但訂了貨，還組成了巨人漢卡的營銷網絡，一舉編織起一張當時中國電腦行業最大的連鎖銷售網絡，使得與經銷商之間的單一買賣關系變成了合作開發市場的利益共同體，這一銷售網絡讓史玉柱一次次嘗盡甜頭。”

　　有了這樣一張龐大的銷售網絡，史玉柱的事業如虎添翼。1991年，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產品之首，公司獲純利1000多萬元。在此期間，巨人集團又開發出中文手寫電腦、巨人防病毒軟件等多種產品。1992年，巨人集團的資本超過1億元，史玉柱本人也被罩上各種各樣的光環，迎來第一個事業高峰。

　　暴力制勝

　　如果說漢卡及其他電腦軟件的興盛除了銷售因素，技術起到了重要作用，那么腦黃金的興起更多是借助大舉宣傳的力量。

　　“今年過節不收禮，收禮只收腦白金！”“孝敬爸媽，腦白金！”在如今高密度的信息轟炸時代，很多人討厭這個廣告卻印象深刻。可以想象，在廣告和營銷甚少的市場經濟初期，在“狗叼著宣傳單”都能起到傳播作用的年代，全面開花、輪番轟炸的宣傳會給觀眾帶來怎樣的震撼。

　　1994年8月，在國外軟件大舉進軍中國，搶走了漢卡的市場份額，侵占了巨人集團其他軟件產品的生存空間之后，急于從IT困境中突圍的史玉柱把目光轉向保健品，斥資1.2億元開發全新產品——腦黃金。一旦選準新的目標，史玉柱強烈的營銷意識再次顯現。何學林認為，史玉柱的這種意識主要體現在廣告、渠道和促銷方式上。

　　首先，是廣告戰。1994年秋冬，腦黃金上市之后，在江浙與另一保健品品牌多靈多魚腦精遭遇，在媒體上打起廣告戰：多靈多投入100萬元做廣告，腦黃金隨即投入200萬元。在廣告語上，瞄準多靈多魚腦精的“五盒一療程”，腦黃金打出“四盒見效”。在媒體投入上，腦黃金在中央電視臺以形象宣傳為主，比如12月1日在A特段播出30秒廣告；區域媒體以功能訴求為主，側重地方日報、晚報，三天一期，輔之以科普文章，加上海報、掛旗等戶外宣傳。那時候，腦黃金僅在華東地區每天的廣告投放額就高達10萬元，但其投入產出比卻達到了118。

　　其次，建分公司，設營銷部，強力出擊。1994年11月，腦黃金全國市場啟動，史玉柱把市場分為華東、華南、中南、西北、西南、華北、東北七大片區，省、自治區、直轄市設分公司，要求建分公司、培訓考核、實現銷售回款“闖三關”。史玉柱對時間的要求很嚴格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須建成。有的分公司經理直接帶上匯票赤膊上陣，不到一個月建好一個分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓工作，他對每一位分公司經理都灌輸同一種理念：健腦觀念與渠道網絡經銷的面要鋪開，最重要的是“回款才是硬道理”。集團總部設立營銷管理部，不停地向分公司經理施壓。何學林談到一個細節：“在史玉柱會議室的那張由頂垂到地的碩大全國地圖上，每建一個分公司，他就貼上一顆星，每回款100萬元，則貼上一個圈。”

　　再次，各類促銷鋪天蓋地。在硬廣告全面開花的同時，史玉柱要求加大軟性宣傳的比重，注重收集消費案例，進行腦黃金臨床檢驗報告、典型病例以及科普文章的宣傳。為了配合宣傳，《巨人報》的印數達到了100多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式廣為散發，成為當時中國企業印數最大的“內刊”。

　　腦黃金第一戰役從1994年10月至1995年2月，僅僅4個月，在供貨不足的情況下，回款突破1.8億元，“暴力營銷”成果顯著。在當時的三株、太陽神等保健品還在對農村做刷墻體廣告的時候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設和嚴格管理，讓一款全新的保健品在12億中國人中家喻戶曉。當年，史玉柱和他的腦黃金一起，成為婦孺皆知的明星。

　　殤于短視

　　神話始于天地初開的鴻蒙狀態，蒙昧混沌的宇宙醞釀了一切裂變與組合、新生與發展的可能。上個世紀90年代的市場環境，缺乏各種條條框框的制約，恰似有溫度沒有量度的孵化器，使勇字當頭并善于搶占市場空白點的暴力營銷得以發揮巨大作用。但是，由于缺乏企業遠景規劃、完備的生產系統，以及營銷網絡等方面的原因，巨人集團初創階段的輝煌如曇花一現。

　　何學林認為，僅僅靠大打廣告的暴力營銷手段是難以支撐起企業的長遠發展的。巨人集團以做電腦軟件發家，后來又進入房地產、生物工程，每一次擴張的理由都是短期的高利潤，而高利潤往往意味著高風險和不穩定，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入。

　　“腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人集團對這一勝利明顯感到無所適從，管理層、營銷網絡、生產系統都沒有做好準備，就這樣腦黃金的成功其實是替巨人集團揭開了瘡疤。”他談道，腦黃金雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是在企業遠景框架下，基于市場需求的戰略擴張。在生物工程領域，巨人集團缺乏該產業的基本專業知識技能，沒有長期規劃和產品研發，沒有長遠訴求，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺錢就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。

　　在評判巨人集團此階段的功過得失時，在史玉柱的媒體顧問翁寶看來，這是一次“完敗”的經歷，“紙上得來終覺淺”，在初創階段徹底失敗，暴露出所有的問題，對史玉柱來說則是非常寶貴的體驗。盡管結果以失敗告終，翁寶認為，在這個階段巨人集團還是有值得稱道的地方：比如全國性的網絡鋪建。建立分公司、辦事處、廣招代理商，把觸角扎根各地是當時每個保健品品牌的理想，但是以最小的投入使它們運轉起來，則需要智慧和時間、經驗，史玉柱做到了。翁寶說：“三株倒下的原因，表面看起來好像是一個老漢把它告倒了，實際上它的內部控制早已出現問題。巨人保健品則有著較為嚴密、完備的內控系統。”