NO.10朱相桂

    職位：森達集團董事長

    失誤指數：★

    上榜因素：敗績、失策

    事件回顧：英雄盲目，線長氣短

    2007年11月13日，朱相桂以16億將江蘇、上海5家鞋業公司賤賣。他30年培植起來的中國第一男鞋——森達王朝所有渠道和資產盡歸百麗，冷傲美人將落魄英雄挑落馬下。

    兩月前他還信誓旦旦，“前些年有國際企業以嚇人數字來收購，我們堅決不賣，沒有品牌就沒有立足之地。”

    他宣稱要迅速完成向國際一流企業的跨越，走在創立世界名牌前列。近年來森達廣泛涉足服裝、化工、生物、電力等多領域，電力投入巨資一直未回收成本，但主業鞋業卻設計研發滯后，市場被分食，衰敗不足為奇。

    森達2002年建造上海出口制造基地一期就花了4億多元。當時就有專家指出，此舉過于冒險，迅速擴大產能不符合鞋業低成本擴張原則。重金壓滬后資金鏈果然緊張，持續發展陷入困境，成為百麗收購的契機。

    森達的沒落代表鞋業傳統家族制企業正在被新興的資本運作企業所代替。百麗CEO盛百椒早將其視為獵物，今朝夢圓將市場占有率一舉提高到20%，收效卓著。    

    NO.9仵樹仁

    職位：河南財鑫集團董事長

    失誤指數：

    上榜因素：失策、不良、毀譽

    事件回顧：污染能改，心病難除

    2007年8月獲得“十大風云豫商”稱號，10月又被指為環保“反面人物”候選公示。

    “不還我清白就去北京告狀”，仵樹仁驚稱兩主要排污企業已經改造達到環保要求。

    但在太湖藍藻危機后，7月環保總局公布的流域限批名單中，周口仍有財鑫下屬企業登上治理榜，并非全然空穴來風。

    2006年11月河南省環保局長王國平暗訪財鑫液糖廠發現，其廢水直接排入河，COD含量嚴重超標，危及地下水。雖然仵稱接手財鑫9年多來，已在環保方面投入2億多元，但公眾惡劣印象一時很難消除。“拿名牌開刀才能顯力度”，財鑫體大藏垢，總有漏洞無法彌補，才在環保日益敏感的今天被樹為典型。

    “網民的反面評價，從另一角度表明民眾參與環保的熱情。我們不應反感，要做的就是進一步下大工夫搞環保。”財鑫副總葉新友說的較為中肯。不僅要穩準狠地改善污染，還要學會向公眾善意傳達，只有徹底消除人們對企業污染的恐懼感，才算徹底“清白”。

    王育琨：毀生態環境，就是毀生態中的自己。

    吳曉波：公司也是社會的細胞，只有肌體健康才能真正有活力。清者自清，混者自混，與喊話無關。   

    NO.8王雷雷

    職位：TOM在線CEO

    失誤指數：

    上榜因素：業績、失策

    事件回顧：被迫瘦身，放棄門戶

    2007年3月，TOM集團宣布擬對旗下TOM在線提出私有化。隨后雖然TOM在線第一季度財報扭虧，但凈利潤僅為15萬美元。9月3日TOM在線正式從香港聯交所創業板退市，9月6日撤離納斯達克，是第一家在境外上市并退市的中國概念股公司。

    雖然王雷雷表示退市是因為公司價值被資本市場低估，“無線業務也并沒有完蛋”。但從2005年開始，信息產業部針對無線增值服務商的整頓風暴襲來，TOM在線對該項業務的依賴度曾達到90%，業務和股價受挫不可避免。黯然退市后，四大業務分拆，體育、娛樂等頻道保留，新聞、科技等頻道則進行裁撤，大量員工被裁，放棄奮斗多年的門戶競爭。 

    對于現處在虧損泥潭的TOM在線，收縮戰線是必要但是不充分，改來改去卻未發現新利潤增長點，年關過得戰戰兢兢。重重質疑下王雷雷并未辭職，但脫離股市，龐大復雜的轉型和業務重組能更自由地進行嗎？

    王育琨：放棄是一種撤退，也是一種進取，關鍵看如何把握現實。

    吳曉波：互聯網是個好行業，股市是個好舞臺，但根基還在于企業自身的發展運營，TOM的案例告訴我們：傍上了大款也還需要自身的奮進。   

    NO.7羅國偉

    職位：家樂福中國CEO

    失誤指數：4星

    上榜因素：失策、不良、毀譽

    事件回顧：忽視安保，質量堪憂

    家樂福質量警報貫穿2006全年，2007年元旦也未有個好開始，自產純牛奶被列入國家質檢總局專項抽查不合格名單。11月10日發生的重慶分店開業促銷踩踏致3死31傷事件，將聲討輿論再上高度。

    羅國偉接任之初，曾表示要把中國門店數量和質量和諧地結合在一起，但快速兼并的消化不良與生鮮食品問題屢見不鮮。擴張速度超過人力資源培養速度；店長負責制導致店長權力過大、難于監管，都使整個連鎖體系面臨危機。年年“犯規”、店大欺客、服務摻水，因違法成本低廉，家樂福最后變成了虱子多不怕癢。

    自稱“要比中國人還要中國人”的羅國偉，顯然低估了搶購熱情帶來的安全隱患。在踩踏慘劇中，安全意識淡薄，只注重廣告和經濟效應，沒有事先做好突發事故的應急措施方案，現場也沒有按顧客要求維持秩序，事故是偶然中的必然，羅國偉掌管的家樂福大躍進流年不利。

    王育琨：樂極生悲家樂福，腐敗病菌染生鮮。

    吳曉波：喊著要推動本地化的跨國公司未必真能本地化，相反那些默默無聞賺錢的，才是過得最好的。家樂福中國未必會遭遇家樂福日本的覆滅，但它畢竟現在是在亞洲的中國。   

    NO.6李開復

    職位：Google全球副總裁兼中國區總裁

    失誤指數：

    上榜因素：業績、失策

    事件回顧：水土不服，創新彌艱

    2007年初周韶寧和王懷南相繼離職后，杜家濱加盟只是“顧問”，雙總裁制度徹底被廢。3月底，Google宣布將對中國公司裁員50%。李開復解釋說：“中國市場一直都沒有做得太好，所以將裁員、收購來加強控制。”他“4個月彌補所有本地化的破綻”的承諾并未實現，Google市值幾天內直線下跌近百億美元。1個月后李因Google拼音輸入法盜用搜狗詞庫一事遭離職傳言，這對其一貫宣揚的創新形象已造成傷害。

    “營銷我不擅長做市場，技術我不擅長搜索。”李開復曾承認，但周韶寧離開后，原負責招聘公關、研發團隊建設的他不得不接過了市場開發等工作，捉襟見肘。Google中文搜索的核心工作都放在美國，沒有對主頁面設計和主流產品的話語權，新產品開發更是強人所難。李應把服務器搬到中國來，在系統維護等方面苦下功夫，獲得對實際業務的控制權。

    王育琨：李開復加盟Google后，Google的新聞搜索便被淹沒了。個人品牌如何跟公司命運融合在一起，是李開復必須跨越的一道坎。

    吳曉波：又一個跨國公司在中國水土不服的典型案例，Google需要適應的絕不僅僅是將名字改成“谷歌”，而是行動上的重視。

    NO.5葉鶯

    職位：柯達亞太業務拓展總裁

    失誤指數：

    上榜因素：敗績、失策、不良、毀譽

    事件回顧：轉型陣痛，公關危機

    “柯達會吞下所有錯誤，顧客仍是上帝，他們沒有錯。”葉鶯原來有點故作姿態。2007年6月V550相機因無故“罷工”而再次面臨集體訴訟。柯達拒絕承認質量問題，解決方案仍是付費維修或升級。

    她難道忘記了，因對用戶投訴不理不睬，又與臺灣采用雙重標準處理，2006年柯達已因LS443相機成為中消協史無前例的聽證會座上賓。所謂公關見長的她認為主要錯誤在于“缺少溝通”，但在轉型進入沖刺階段又重蹈覆轍。

    柯達轉型數碼業績一直不佳，已近三年虧損。在日系相機爆出CCD問題后，許多消費者轉而選擇柯達本是利好，但日系尚能迅速采取措施，答應免費更換，柯達卻一味逃避責任，企圖掩蓋事實躲過誠信危機，品牌美譽度大打折扣。

    11月9日葉鶯否認離職傳聞，“除了方熙開掉我，我還是會在柯達呆一會兒。”這幽默耐人尋味，如直到轉型結束，葉鶯領導的柯達還是要面子大于要市場，淡漠消費者利益，這家曾連續獲評中國最受尊敬跨國公司的百年企業，很可能信譽掃地。

    王育琨：葉鶯滿腦子充斥著“傳統”、“理念”、“模式”，再沒有空間留給客戶與創新。

    吳曉波：質量問題其實是個態度問題，縱觀跨國公司近年屢觸“質量門”我們可以看到，傲慢、強橫的原始處理方法已顯得那么格格不入。    

    NO.4郝建學

    職位：中國科健股份有限公司(ST科健)董事長

    失誤指數：

    上榜因素：敗績、失策

    事件回顧：負債迷局，新血難覓

    2007年9月20日，ST科健因31億元債務重組，已停牌兩個月，郝建學斡旋各方關系，引入新的關聯公司爭取銀行更多寬限；同時四處尋找“新項目”伺機盤活，但“回天計劃”遲遲未有進展，等待兩年多的眾債權銀行失去耐心。

    過去與三星的合資公司是ST科健在手機產業上惟一棋子，但手機已是微利行業，合作定位又有偏差，消費者拒絕接受國產手機的高價位，導致了科健的尷尬位置。

    “生產不循市場規律，而是壓迫性自上而下定指標”，郝在反思中竟發現這種低級錯誤。對市場判斷過于樂觀，上市公司管理經驗和對新商業機會的把握不足，成本控制本來試圖通過自主研發、采購實現，卻因耽誤上市時間和浪費采購費反而增加了開發成本。

    王育琨：口號救不了你，唯有直面真實，進入全然的敏銳，才可能走出沼澤。

    吳曉波：在公司叢林里，能生存下來的是對環境變化做出最快反應的物種，而非最強或最聰明的。    

    NO.3孫啟玉

    職位：萬杰集團董事長

    失誤指數：★

    上榜因素：敗績、失策、毀譽

    事件回顧：野心恣肆，引入窮途

   孫啟玉一直將上市公司陷入困境歸咎于替政府接包袱，為地方做貢獻把萬杰當作了籌碼，衰敗也從此開始。

    孫揚言42億振興淄博鋼鐵，指揮中心大書“有條件要上，沒條件創造條件也要上”。可當時未報請發改委審批屬違規建設，等到2005年5月批復同意恢復建設后，萬杰早已陷入鋼鐵泥沼，上市公司也因此受累。

    2000年上市至今，萬杰高科主營業務從萬杰醫院到化纖新材料廠，再到質子治療中心，一直難以扭轉利潤下滑。涉足鋼鐵后掏空行為加劇，2007年上半年報ST萬杰總負債34.27億元，24家銀行提起訴訟。政府拉來的重組方魯商集團摸底后仍不敢妄動，萬杰成為“債務打一折都沒人接”的燙手山芋。外部看是政府、媒體、銀行、股東力量綜合的結果；內部看則是家族企業“近親繁殖”之弊深入骨髓。

    孫號稱的“118億資產”消耗殆盡，除頻頻變賣資產別無它法，退市危險迫在眉睫。主業打擊、一股獨大、造福熱情、鋼廠困境，將萬杰逼入絕境。

    王育琨：一道“對后來者的詛咒”，在家族企業、國有企業、上市公司的上空游蕩。

    吳曉波：企業重型化發展，獲得機遇的同時更是個沉重的負擔，當年的鐵本已有過這樣的教訓，孫啟玉無非又演了一次。

    NO.2徐楓

    職位：湯臣集團董事長

    失誤指數：★

    上榜因素：敗績、失策、毀譽

    事件回顧：逆勢而為，難以支撐

    2007年6月5日，湯臣一品涉嫌“虛擬交易”將被調查的消息爆出。在國家宏觀調控風口浪尖下，卻敢定價11萬/平方米，“湯臣一品”開盤伊始便諸多“逆勢而為”。

    徐楓回應“湯臣做的是合法生意，不怕調查”，口氣生硬。早年的香港功夫女俠也許并不愿成為頭痛的純粹生意人。總經理徐彬曾說十幾年來湯臣在上海投入20億美金，僅在2006年向香港總部上繳1.7億人民幣利潤。長期同時運作四五個項目，財務開支巨大，“天價”某種程度上是為一舉獲得投資收益的豪賭。

    徐楓堅持“這是先夫最后心血，絕不賤賣”。一紙公文終在12月10日揭開面紗，上海房地局認定其違規捂盤惜售、囤積房源，責令整改降價或全部售轉租，暫停網上銷售，不良行為記入誠信檔案。硬撐的豪氣已難以自持，“政策依賴癥”與“概念炒作癥”該結束了！

    王育琨：天價宅子只能給“天人”住。湯臣要先造出“天人”，再賣豪宅。

    吳曉波：概念炒作本身便是雙刃劍，響了名聲也傷了自己，何況在政策調控的情況下，出頭鳥更易被擊中。    

    NO.1宗慶后

    職位：娃哈哈集團有限公司董事長

    失誤指數：★

    上榜因素：失策、毀譽

    事件回顧：弱視慣例，合作破裂

    從2007年4月2日曝光達能欲以低價并購娃哈哈39家非合資公司51%股權，到6月7日宗慶后以《公開信》歷數達能10大罪狀，“達娃”親密合作宣告決裂。

    宗慶后后悔了，指出這是達能制造的“壟斷門”，但正暴露了他的弱視，導致對民族品牌不利的局面。達能從來就不是一個溫柔的并購者，20年間通過十余次并購在中國飲料市場占有率已達15%，宗難道從未意識到與列強爭鋒的風險？

    轉售權概念其實是國際投資慣例，盲目接受后反過來聲稱外方欺騙，宗慶后利用民族感情說事，有“耍賴”嫌疑。達能全球總裁里布承認娃哈哈2007全年銷售額下滑20%。這與宗慶后辭去了合資公司董事長，并引發停產的連鎖反應相關。

    達能欲利用娃哈哈品牌和宗慶后個人能力、市場網絡實現投資目的，而宗欲利用達能的合資實現事業發展和繞道MBO，但投資模式與法律制度激烈摩擦引發公開對抗。“除了錢什么都沒有”，宗竟如此總結“達娃”十年。

    王育琨：杭州仲裁庭判定娃哈哈商標歸屬娃哈哈集團，卻絲毫不能減弱宗慶后內心的恐懼：如何應對十幾家離岸公司資產因作偽證和偽造簽名被凍結的困局？

    吳曉波：一件原本屬于資本雙方協商的公司內部事件，卻因為宗慶后鬧得舉國風雨，將中國公司的契約信用置于進退維谷的尷尬境地，而且這種傷害還將延續向未來。